Como as organizações passam do desenho de espaços à otimização do desempenho através da inteligência de decisão.

A estratégia de local de trabalho evoluiu dos modelos de eficiência tayloristas, centrados numa produtividade simplista, para os escritórios em espaço aberto, centrados no custo e no espaço, e, mais recentemente, ao longo das últimas duas décadas, para dois grandes paradigmas:

  • Trabalho baseado em atividades (ABW): otimizar o espaço para as tarefas e para a eficiência.
  • Trabalho baseado na experiência (EBW): melhorar a experiência e o bem-estar dos colaboradores.

Embora ambos tenham alguma investigação que os sustente, ambos se apoiam num leque fragmentado de disciplinas e de provas e carecem de testes e avaliações empíricas rigorosas.

Tanto o ABW como o EBW têm os seus críticos e as suas falhas, que analisamos brevemente. Por exemplo, a relação entre a mobilidade e o ABW, e a propensão para a mobilidade, é muitas vezes subestimada, o que resulta naquilo a que a Leesman chama uma falta de alinhamento de produtividade entre os ambientes ABW e o comportamento humano. A investigação da Leesman concluiu também que a falta de escolha de ambientes de trabalho ABW adequados tinha uma influência negativa significativa na produtividade percecionada.

Embora o trabalho baseado em decisões (DBW) dê resposta a algumas das críticas feitas ao ABW e ao EBW, tem também as suas próprias limitações e desafios. A eficácia do DBW depende muito da qualidade, da exaustividade e da integração dos dados subjacentes, que em muitas organizações continuam fragmentados ou inconsistentes. As organizações podem ter lacunas de competências na interpretação das conclusões e na sua tradução em decisões concretas, sobretudo quando as funções de local de trabalho, de recursos humanos e de imobiliário continuam a trabalhar de forma isolada. Existe também o risco de que uma dependência excessiva de dados quantitativos subvalorize nuances qualitativas e culturais, que são determinantes para os resultados no local de trabalho. Assim, o DBW não substitui a estratégia nem o juízo da liderança: é antes um facilitador que exige uma governação sólida, alinhamento entre funções e validação contínua.

Embora a evolução das estratégias de local de trabalho tenha feito avançar a forma como os locais de trabalho são desenhados, não resolveu o mais fundamental e crítico dos desafios: como tomar decisões informadas e objetivas sobre o local de trabalho, que equilibrem custo, experiência e desempenho?