O panorama do trabalho em mudança: a evolução do conhecimento do tecido do local de trabalho e a ascensão da tecnoestrutura movida pela IA

O CEO da NVIDIA, Jensen Huang, previu recentemente (segundo um artigo da Fortune de 09-01-25) uma mudança sísmica no local de trabalho, sublinhando que os agentes de IA vão em breve assumir funções críticas de recursos humanos e operacionais. Esta mudança tecnológica acentua o declínio contínuo da gestão intermédia, à medida que os sistemas de IA passam a tratar não só de tarefas repetitivas, mas também de funções de decisão e de gestão de pessoas.

Embora a expansão da IA prometa eficiência e escalabilidade, também comporta riscos. A camada da gestão intermédia detinha o conhecimento do tecido do local de trabalho: a compreensão profunda e tácita da dinâmica das equipas, dos padrões informais de colaboração e das nuances culturais decisivas para a produtividade e a inovação. A IA, com todas as suas capacidades, não tem este contexto centrado nas pessoas e reduz a tomada de decisão a pontos de dados em vez de experiências vividas.

Isto levou-nos a analisar como a estrutura das organizações se transformou, à luz do quadro Structures in 5¹ de Henry Mintzberg. Com este quadro, podemos analisar como estas mudanças afetaram o conhecimento organizacional, a tomada de decisão e o tecido geral do local de trabalho. Desde a década de 1990, a redução do papel da gestão intermédia e a ascensão da tecnologia e da automação remodelaram as hierarquias empresariais, deixando muitas vezes a gestão de topo sem conhecimento essencial sobre as operações do dia a dia. Isto tem implicações significativas para o desenho e a configuração do local de trabalho.

Embora o célebre modelo de Mintzberg se tenha centrado em cinco configurações estruturais fundamentais, incluindo as burocracias mecanicistas e as adhocracias, são as cinco componentes fundamentais da estrutura organizacional que aqui analisamos:

1. Vértice estratégico: a liderança de topo de uma organização (a administração executiva).
2. Linha intermédia: a gestão intermédia, que liga o vértice estratégico ao centro operacional.
3. Centro operacional: os colaboradores responsáveis pelo trabalho operacional de base.
4. Tecnoestrutura: analistas, planeadores e sistemas que normalizam e automatizam os processos.
5. Pessoal de apoio: departamentos como os recursos humanos, as TI e a gestão de instalações (FM), que prestam serviços essenciais mas não contribuem diretamente para a produção.

Cada um destes elementos evoluiu ao longo das décadas, sendo a linha intermédia, a camada da gestão intermédia, a mais afetada. Esta mudança levou à erosão gradual daquilo a que chamamos conhecimento do tecido do local de trabalho, ou seja, a compreensão profunda e tácita de como e onde o trabalho é realmente feito. O declínio deste conhecimento tem implicações sérias para a tomada de decisão, em particular no contexto do regresso ao escritório depois da pandemia.

A década de 1990: a ascensão da gestão lean e o achatamento das estruturas

Na década de 1990, as organizações começaram a adotar filosofias de gestão lean, procurando reduzir custos e melhorar a eficiência através da eliminação de camadas burocráticas. Isso significou muitas vezes cortar na gestão intermédia, que tinha tradicionalmente um papel vital na ligação entre a administração e o centro operacional. À medida que as organizações achatavam as suas estruturas, muitos gestores intermédios foram dispensados ou absorvidos por outras funções. De certa forma, isto ajudou a moldar a era de locais de trabalho polarizados entre gabinetes individuais para a administração e espaço aberto para todos os outros, com muitos espaços formais de reunião.

Ao mesmo tempo, o papel da tecnoestrutura (analistas, planeadores e sistemas de TI) começou a crescer. Com o aparecimento dos primeiros sistemas de planeamento de recursos empresariais (ERP) e de gestão de instalações assistida por computador (CAFM), as empresas começaram a automatizar processos normalizados, afastando-se da decisão conduzida por pessoas em direção a modelos mais assentes em dados. A redução da gestão intermédia deixou uma lacuna de conhecimento, porque estes gestores eram muitas vezes os guardiões do saber tácito sobre os fluxos de trabalho, a dinâmica das equipas e as nuances operacionais com que a gestão de topo raramente contactava diretamente.

A década de 2000: a tecnologia e a globalização transformam as estruturas empresariais

A década de 2000 assistiu a uma aceleração rápida do papel da tecnologia e da globalização na transformação das organizações. O crescimento da Internet, da computação na nuvem e das cadeias de abastecimento globais obrigou as empresas a tornarem-se mais ágeis e distribuídas. Contudo, à medida que as organizações se dispersavam geograficamente, a gestão intermédia continuou a encolher, impulsionada pela procura de eficiência e pelo corte de custos. Para os espaços de trabalho, esta agilidade traduziu-se em contratos de arrendamento mais curtos, no início dos escritórios flexíveis e na partilha de postos de trabalho.

Durante este período, o pessoal de apoio (departamentos como os recursos humanos, as TI e a gestão de instalações) também mudou significativamente. Esperava-se que os recursos humanos e a gestão de instalações assumissem papéis mais estratégicos e fizessem mais com menos recursos. Entretanto, a tecnoestrutura expandiu-se ainda mais, à medida que as empresas implementavam sistemas de TI mais complexos para gerir operações globais. Contudo, sem a gestão intermédia como intermediária, a gestão de topo foi ficando cada vez mais desligada da realidade quotidiana de como o trabalho era feito. As decisões sobre a utilização do espaço, o envolvimento dos colaboradores e a dinâmica das equipas passaram a ser tomadas mais com base em dados, centrados na utilização, do que no conhecimento humano ou na satisfação dos colaboradores.

A década de 2010: a automação e o nascimento da inteligência artificial

A década de 2010 marcou o início da automação generalizada e da ascensão da inteligência artificial (IA) nas estruturas empresariais. A automação, antes limitada à indústria, começou a infiltrar-se nas funções de escritório. As ferramentas de IA foram adotadas para tarefas como a análise de dados, o agendamento e até a gestão do desempenho dos colaboradores.

Ao mesmo tempo, o papel da gestão intermédia continuou a diminuir. Mais organizações implementaram equipas autónomas e autogeridas e estruturas mais planas, esperando que os colaboradores da linha da frente assumissem responsabilidades que tradicionalmente cabiam aos gestores intermédios. A tecnoestrutura tornou-se ainda mais poderosa, à medida que a análise de dados e a decisão conduzida pela IA passaram a ocupar o centro.

Contudo, esta mudança teve um custo: uma erosão ainda maior do conhecimento do tecido do local de trabalho. Os gestores intermédios funcionavam como tradutores da estratégia da empresa em realidade operacional, oferecendo conhecimento valioso sobre a dinâmica das equipas, as redes informais e a cultura da organização. Além disso, a abordagem das equipas autónomas fragmentou a transferência de conhecimento, muitas vezes em silos. Com a redução da gestão intermédia e a fragmentação da autonomia, as organizações começaram a perder este saber tácito, o que levou a uma dependência excessiva de dados objetivos que muitas vezes não captavam a complexidade das interações humanas, formais e sociais, nem a dinâmica complexa do local de trabalho.

A década de 2020: a pandemia, o trabalho remoto e a revolução da IA

A década de 2020 trouxe uma perturbação sem precedentes com a pandemia de COVID-19. O trabalho remoto tornou-se a norma para milhões de colaboradores e as organizações esforçaram-se por se adaptar. Embora a resposta inicial, imposta, tenha sido trabalhar remotamente a partir de casa, a maioria das empresas evoluiu e adotou modelos de trabalho flexíveis. Nasceu a era do trabalho híbrido e, para muitos colaboradores, este era um modelo preferido que se esperava que ficasse. Contudo, o período pós-pandemia tem assistido a um fosso crescente entre a liderança e os colaboradores quanto à eficácia do trabalho híbrido.

Muitas empresas, entre as quais a Amazon e a Tesla, estão agora a exigir o regresso ao escritório. A Amazon planeia trazer os trabalhadores de volta até 2025 e a Tesla já impôs o trabalho totalmente presencial. Segundo o relatório de 2023 da KPMG, muitos CEO esperam um regresso total ao escritório, invocando preocupações com a produtividade, a colaboração e a cultura da empresa. No entanto, relatórios como os da Urbanite Advisors revelam que muitos colaboradores preferem o trabalho remoto e sentem-se mais produtivos fora do ambiente de escritório tradicional. De facto, o primeiro estudo empírico publicado sobre o trabalho híbrido, de Nicholas Bloom², mostrou que os trabalhadores em regime híbrido tinham, em geral, maior satisfação profissional e taxas de demissão mais baixas, e eram tão produtivos como os que trabalhavam totalmente de forma presencial, segundo as avaliações de desempenho.

Este desfasamento deve-se em grande parte ao facto de os líderes empresariais de hoje não terem o conhecimento do tecido do local de trabalho que os gestores intermédios outrora asseguravam. Sem uma gestão intermédia que dê a conhecer como o trabalho está a ser feito (sobretudo em modelos híbridos e remotos), a decisão da administração corre o risco de se desligar da realidade dos processos, das atividades e do sentimento das pessoas.

O papel dos recursos humanos, da gestão de instalações, das TI e do imobiliário hoje

Cada um destes departamentos viveu mudanças significativas na estrutura da empresa, com impactos diferentes:

1. Recursos humanos (RH). Com o declínio da gestão intermédia, os recursos humanos foram empurrados para uma posição mais estratégica, gerindo o envolvimento, o bem-estar e o desempenho dos colaboradores em grande escala. Contudo, sem a gestão intermédia para fornecer conhecimento do terreno, os RH dependem muitas vezes fortemente da tecnologia, como a análise de sentimento assente em IA. Isto deixa os RH com menos toque humano, numa época em que a cultura do local de trabalho e a experiência dos colaboradores são mais decisivas do que nunca.
2. Gestão de instalações (FM). As equipas de gestão de instalações têm a missão de otimizar os espaços físicos, mas, sem o saber tácito que a gestão intermédia outrora assegurava, recorrem muitas vezes a dados brutos. Isto pode levar a espaços que não correspondem plenamente à forma como as equipas colaboram e usam o escritório, sobretudo em modelos híbridos.
3. Tecnologias de informação (TI). O papel das TI cresceu significativamente, com os departamentos de TI a tornarem-se centrais na estratégia da organização. Contudo, as TI têm muitas vezes dificuldade em conciliar as soluções tecnológicas com os aspetos humanos do trabalho. Sem gestão intermédia, os responsáveis de TI podem não compreender plenamente o impacto da tecnologia nas operações do dia a dia e na satisfação dos colaboradores.
4. Imobiliário (corporativo). Com a redução da área de escritório, as estratégias imobiliárias mudaram radicalmente. Contudo, as decisões imobiliárias são muitas vezes tomadas com base na eficiência de custos e não na forma como o espaço de escritório apoia a cultura da empresa ou o envolvimento dos colaboradores.

A mudança mais significativa das últimas décadas foi o esvaziamento da linha intermédia: a camada crucial de gestores intermédios responsáveis por traduzir a estratégia em realidade operacional. À medida que esta camada desaparece, a tecnoestrutura expandiu-se, com a IA e a automação a absorver muitas das funções de decisão e de otimização outrora desempenhadas por pessoas.

O que falta, e como a Workplaced restaura o conhecimento do tecido do local de trabalho

Perante estas mudanças, falta às organizações uma componente essencial do conhecimento: o olhar humano outrora assegurado pela gestão intermédia. É aqui que a Workplaced oferece soluções.

1. Recursos humanos (RH). A Workplaced fornece dados em tempo real sobre o sentimento e o envolvimento dos colaboradores, ajudando as equipas de RH a desenvolver políticas flexíveis que reflitam tanto as preferências dos colaboradores como as necessidades da organização.
2. Gestão de instalações (FM). A Workplaced oferece dados detalhados sobre a utilização do local de trabalho, indo além das métricas brutas para captar como as equipas usam de facto os espaços do escritório e colaboram. Isto ajuda as equipas de gestão de instalações a desenhar espaços alinhados com os objetivos operacionais e culturais.
3. Tecnologias de informação (TI). A Workplaced integra a tecnologia com o feedback dos colaboradores em tempo real, garantindo que os investimentos em TI estão alinhados com a forma como as pessoas trabalham, e não apenas com as expectativas da liderança.
4. Imobiliário (corporativo). A Workplaced faz a ponte entre as estratégias imobiliárias de redução de custos e a experiência humana. Mostramos como a utilização do espaço influencia a cultura, o envolvimento e a produtividade, ajudando as empresas a tomar decisões mais informadas sobre os seus escritórios.

À medida que a IA e a automação continuam a transformar o mundo do trabalho, as organizações têm de reconhecer os limites da decisão assente apenas em dados. O saber tácito e centrado nas pessoas que a gestão intermédia outrora assegurava é insubstituível.

Ao trabalhar com a Workplaced, as organizações podem recuperar esse olhar centrado nas pessoas que se perdeu e tomar decisões melhores e mais informadas sobre o futuro do trabalho. Compreender em pormenor os processos, as atividades e o sentimento das pessoas ajuda a reconstituir o tecido do conhecimento, comprovadamente essencial para ambientes de escritório produtivos.

Recursos e referências

1. Mintzberg, H. | 1979 | The Structuring of Organizations | Prentice-Hall
2. Bloom, N., Han, R. & Liang, J. | 2024 | Hybrid working from home improves retention without damaging performance | Nature | doi.org/10.1038/s41586-024-07500-2