Conhece-te a ti mesmo! A importância do autoconhecimento no contexto do local de trabalho

Neste artigo temos o prazer de receber Jan Gerard Hoendervanger, doutorado, cujo inspirador relatório para a Comissão Europeia , The Role of Individual Differences in Flexible Ways of Working, serve de pano de fundo a este contributo. Jan Gerard é consultor independente de local de trabalho e trabalhou com Nick Nunnington e Asaël Akkerman, da Workplaced, em projetos académicos que analisaram soluções de trabalho baseado em atividades num projeto simulado de mudança de instalações de uma empresa.

Segundo os antigos gregos, o verdadeiro conhecimento da vida começa pelo conhecimento de si mesmo. Na minha experiência, isto aplica-se também à compreensão das necessidades relacionadas com as formas de trabalhar e com o ambiente de trabalho. Essa compreensão não só dá uma base para desenvolver e implementar estratégias de local de trabalho bem-sucedidas: tem também o potencial de estimular uma mudança de comportamento de baixo para cima, orientada para estilos de trabalho que correspondam às necessidades pessoais e tirem o melhor partido do que o ambiente de trabalho tem para oferecer. É muito valioso que os gestores e consultores de local de trabalho possam elaborar planos melhores graças à riqueza de dados gerada por ferramentas avançadas como a Workplaced. Mas que maravilha seria se esses mesmos dados incentivassem ao mesmo tempo os utilizadores do ambiente de trabalho (individual e coletivamente) a otimizar os seus próprios padrões de trabalho? Na minha opinião, há ainda um mundo de potencial por explorar aqui.

Poderá pensar que promover o autoconhecimento equivale a uma forma de contemplar o próprio umbigo, bem ao gosto da tendência social para um individualismo por vezes excessivo. Pessoalmente, não creio que seja o caso. No trabalho do conhecimento, os trabalhadores individuais estão no centro, simplesmente porque são o principal recurso do negócio. Compreender o seu «manual de instruções» é, por isso, crucial para conseguir um envolvimento produtivo, idealmente de forma a gerar não só desempenho imediato a curto prazo, mas também satisfação profissional, empregabilidade sustentável e um impacto social positivo a longo prazo. O autoconhecimento não é relevante apenas para a própria pessoa: é também a base de uma colaboração, de uma liderança e de um apoio eficazes e, assim, do bom funcionamento de uma equipa e/ou da organização.

A investigação revela cada vez mais diferenças entre os «manuais de instruções» individuais. Dei um modesto contributo para isso com a minha tese de doutoramento sobre o trabalho baseado em atividades e um relatório para a Comissão Europeia , assente em investigação. Este trabalho tornou-me consciente do grande número de dimensões relevantes (atenção: muito mais do que as reconhecidas por estereótipos comuns, como «perfis de função», «gerações» ou personas simples) em que as pessoas diferem, desde as características da função e das tarefas até às necessidades psicológicas, de neurodiversidade e físicas, às características demográficas e às circunstâncias da vida pessoal. A relevância de todas estas diferenças individuais aumenta à medida que os trabalhadores do conhecimento têm cada vez mais meios e autorização para escolher como, onde e quando trabalham.

O autoconhecimento não nasce apenas dos dados; é igualmente importante experimentar coisas novas e refletir sobre elas. O trabalho durante os confinamentos da COVID-19 foi muitas vezes descrito como a maior experiência até hoje com novas formas de trabalhar. Contudo, o ganho em termos de autoconhecimento tem sido, na minha opinião, pouco valorizado. Muitos trabalhadores do conhecimento viveram de forma única o que funciona e o que não funciona para eles. Alguns floresceram graças a um melhor equilíbrio entre vida profissional e pessoal ou tornaram-se mais produtivos graças a uma melhor concentração, enquanto outros se sentiram isolados ou lutaram contra a tendência para procrastinar. Em todos estes casos individuais, a experiência ajudou a responder à pergunta crucial:

De que preciso (enquanto pessoa e tendo em conta a minha função e as minhas circunstâncias pessoais) para fazer bem o meu trabalho?

Tenho a impressão de que este maior autoconhecimento (ajudado por uma posição mais forte num mercado de trabalho mais apertado) foi um forte catalisador do «job crafting», a redefinição da própria função pelo trabalhador, incluindo as escolhas de tempo e de lugar. De acordo com o modelo deste artigo de Christina Wessels et al., vemos as pessoas a esforçarem-se mais para alinhar da melhor forma o seu modo de trabalhar com as suas múltiplas necessidades pessoais.

Quando as pessoas compreendem bem as suas próprias necessidades, torna-se muito mais fácil desenvolver para elas um novo ambiente de trabalho adequado, através de uma consulta mais aprofundada. Que bom é, enquanto consultor ou projetista de local de trabalho, trabalhar com pessoas que conseguem dizer claramente de que precisam no seu trabalho! Isso permite um diálogo construtivo sobre a tradução das suas necessidades em soluções de projeto, em vez de ficar preso a discussões baseadas em opiniões, perceções e preferências arbitrárias. Melhor ainda é quando os utilizadores do local de trabalho estão também motivados para usar o novo ambiente como previsto, porque compreendem que os ajuda a trabalhar melhor.

Pode chamar-me idealista, mas acredito sinceramente que o autoconhecimento pode contribuir muito para processos de mudança do local de trabalho mais bem-sucedidos. Isto, porém, na condição de os consultores e projetistas envolvidos estarem dispostos a levar a sério o autoconhecimento dos utilizadores e a agir em conformidade, como base para um desenho inclusivo do local de trabalho.

Termino o meu elogio do autoconhecimento ligando-o a algo tão importante para uma organização como um ambiente de trabalho acolhedor e que dá apoio: uma cultura de trabalho forte e inclusiva. À medida que as pessoas compreendem melhor as suas necessidades pessoais e partilham essa compreensão entre si, tornam-se mais conscientes das diferenças individuais. Mesmo colegas que fazem o mesmo trabalho descobrem muitas vezes que precisam de trabalhar de formas bastante diferentes para darem o seu melhor. Na minha opinião, reconhecer e aceitar as diferenças individuais cria a base de uma cultura de trabalho inclusiva, marcada pela tolerância perante estilos de trabalho divergentes. Os acordos de equipa são importantes, mas devem ter em conta as diferenças individuais tanto quanto possível e limitar-se a dar uma estrutura mínima que assegure a colaboração, a comunicação e a coesão social. Só assim uma equipa ou organização pode tirar pleno partido das maravilhosas e crescentes oportunidades que este tempo oferece aos trabalhadores do conhecimento para colaborarem eficazmente e se sentirem ligados, sem seguirem os mesmos padrões de trabalho.

Jan Gerard Hoendervanger, doutorado

Consultor independente de local de trabalho, docente, autor e investigador

jangerard@jghadvies.nl | linkedin.com/in/jangerardhoendervanger

Este artigo está em forte sintonia com o mais recente estudo aprofundado da Workplaced, intitulado: Interpretar uma hierarquia do local de trabalho à luz de Maslow.