O mundo empresarial está, mais uma vez, a mudar de rumo. Depois de anos em que o trabalho remoto e híbrido redefiniu o local de trabalho moderno, um número crescente de empresas privadas exige agora o regresso total ao escritório. Aquilo que foi saudado como uma transformação no sentido da autonomia dos colaboradores e de modelos de trabalho flexíveis está agora a ser revertido em nome da cultura, da colaboração e da produtividade.
Mas será essa a história completa?
De forma preocupante, estaremos a regressar a uma era de presentismo imposto?
No setor público, o proposto Department of Governmental Efficiency (DOGE), liderado por Vivek Ramaswamy e Elon Musk, pretende «racionalizar» o funcionamento do Estado. É curioso que a sigla DOGE evoque a Dogecoin, uma criptomoeda famosa pela sua volatilidade, o que levanta outra questão importante: estaremos a introduzir uma imprevisibilidade semelhante nas estruturas de trabalho?
Segundo noticiou a CNN a 28 de dezembro, Musk e Ramaswamy afirmaram também repetidamente que poderiam reduzir a função pública federal eliminando a possibilidade de teletrabalho para 94% dos funcionários federais. Isso obrigaria os funcionários a regressar ao escritório, o que, esperam, levaria muitos deles a despedir-se. Por sua vez, acreditam que isso reduzirá o orçamento federal em vários biliões de dólares.
Paremos um momento para verificar os factos. Na verdade, menos de metade dos funcionários civis federais pode fazer teletrabalho, e os que podem continuam a passar muitas das suas horas de trabalho no escritório.
O problema, demonstrado por um inquérito da TeamBlind (17 a 19 de setembro de 2024) a 2585 funcionários da Amazon, é que 73% responderam que estavam a ponderar outro emprego devido a esta política de regresso ao escritório. Muitos deles seriam colaboradores valiosos; por isso, a abordagem cínica da nova administração Trump pode ser eficaz, mas indiscriminada, afastando provavelmente os funcionários públicos mais valiosos e com mais facilidade em encontrar outro emprego.
Com o envolvimento de Elon Musk, poder-se-ia sugerir, com algum cinismo, que existe uma segunda intenção de substituir muitos destes funcionários por IA. A administração não se preocupará com os impactos negativos que já testemunhámos na Amazon, onde vimos vídeos de trabalhadores a «picar o ponto» e depois a ir para casa, com um comentário seco: «força, despeçam-me, não quero saber!»
A realidade é que muitos destes trabalhadores terão provavelmente um desempenho elevado e representam uma perda significativa para a organização; é esta a dura verdade de errar.
As provas contra as ordens gerais de regresso ao escritório
Já analisámos em publicações anteriores o estudo empírico liderado por Nicholas Bloom, da Universidade de Stanford, na Califórnia, por Ruobing Han, da Universidade Chinesa de Hong Kong, em Shenzhen, na China, e por James Liang, presidente e cofundador da empresa de viagens online Trip.com1.
O estudo mostrou que os trabalhadores em regime híbrido tinham, em geral, maior satisfação profissional e taxas de demissão mais baixas, e eram tão produtivos como os que trabalhavam totalmente de forma presencial, segundo as avaliações de desempenho.
Um documento de trabalho2 de Mark Ma, professor associado de gestão de empresas, e de colegas concluiu que conhecidas empresas tecnológicas e financeiras que impuseram ordens de regresso ao escritório perderam os seus colaboradores mais qualificados e mais experientes. Quando tentaram preencher as vagas deixadas por esses trabalhadores, tiveram mais dificuldade em fazê-lo.
O estudo acompanhou o percurso profissional de mais de três milhões de trabalhadores dos setores tecnológico e financeiro, tal como descrito nos seus perfis do LinkedIn. Avaliou o impacto das ordens de regresso ao escritório das empresas do S&P 500 na rotatividade e no recrutamento. As conclusões demonstram que:
- as empresas registam uma rotatividade anormalmente elevada após as ordens de regresso ao escritório
- o aumento das taxas de rotatividade foi mais acentuado entre as mulheres, os colaboradores mais experientes e os mais qualificados
- estas empresas demoram significativamente mais tempo a preencher as vagas após as ordens
- as taxas de contratação também diminuíram significativamente
Estes resultados são coerentes com outros estudos em que várias organizações perderam parte do seu melhor talento, muitas vezes mulheres, e enfrentam dificuldades significativas em atrair os melhores profissionais depois de aplicadas as ordens de regresso ao escritório.
A investigação de Ma, entre outras, conclui que a «fuga de cérebros» é um impacto significativo das ordens de regresso ao escritório e impõe um custo considerável a muitas organizações, incluindo algumas das maiores, como a Amazon.
Um segundo problema é que os trabalhadores que ficam não só tendem a ressentir-se da perda de flexibilidade e de liberdade, como a situação tende a criar aquilo a que chamamos «Presentismo 2.0». Embora o presentismo se refira tradicionalmente a comparecer no local de trabalho estando doente, incluímos também o presentismo no sentido de precisar de ser visto no trabalho, mesmo que não se seja tão produtivo como se poderia ser noutro lugar. Todos sabemos que estar no escritório não é sinal de produtividade, sobretudo se a organização não estiver orientada para os resultados. Trabalhadores obrigados a regressar a ambientes que não apoiam as suas atividades, por exemplo sem locais para se concentrarem, verão a sua produtividade afetada. Num sentido mais lato, a produtividade está ligada ao bem-estar, e vários estudos apontaram as consequências pessoais e organizacionais de estar presente estando doente.
É pouco provável que as ordens de regresso ao escritório promovam o bem-estar dos colaboradores
Como relatou Lindsey Leake na Fortune Well (2024), os ambientes de trabalho flexíveis aumentam o bem-estar dos colaboradores e, à medida que os empregadores reduzem a flexibilidade que ofereceram no auge da pandemia de COVID-19, o bem-estar no local de trabalho diminuiu. O artigo baseia-se numa investigação do Human Capital Development Lab da Johns Hopkins Carey Business School, em parceria com a Great Place to Work, assente num inquérito anual a mais de 1,5 milhões de pessoas que mede o «clima de bem-estar» em mais de 2500 empresas dos EUA, de 2019 a 2023.
A investigação encontrou uma correlação positiva clara entre as modalidades de trabalho flexível e o bem-estar dos colaboradores. Avaliou a percentagem dos trabalhadores de cada empresa autorizados a trabalhar remotamente parte da semana e concluiu:
- as empresas em que 75% ou mais dos colaboradores podiam trabalhar remotamente a tempo parcial tinham a pontuação de bem-estar mais elevada (4,41)
- as empresas em que menos de 25% dos colaboradores o podiam fazer tinham a pontuação mais baixa (4,2)
Além disso, o estudo indicou que, quanto mais colaboradores podiam trabalhar de forma flexível, com alguma autonomia na escolha das horas no escritório, mais saudável era o clima de trabalho observado.
O relatório concluiu: «para os trabalhadores, a flexibilidade proporciona os meios para gerir eficazmente o equilíbrio entre vida profissional e pessoal, respondendo a necessidades pessoais e familiares como o cuidado dos filhos e dos idosos» e «para os empregadores, pode cultivar níveis mais elevados de envolvimento e de produtividade entre os colaboradores, promovendo ao mesmo tempo um clima de bem-estar».
Estas ordens instáveis, tal como a volatilidade do mercado das criptomoedas, podem gerar instabilidade e minar a confiança nas organizações. À medida que a liderança avança de forma agressiva para um controlo de cima para baixo, retirando flexibilidade e achatando hierarquias, arriscamo-nos a sacrificar o próprio tecido cultural que impulsiona o envolvimento, a retenção e o desempenho. Como referimos no nosso artigo sobre as estruturas organizacionais de Mintzberg, trata-se de uma tendência contínua, acelerada pelo uso da IA, que pode também comprometer aquilo a que se chama o conhecimento do tecido do local de trabalho.
Curiosamente, o regresso ao escritório está a desenrolar-se de forma muito diferente em todo o mundo, e foi por isso que criámos esta série de três perspetivas globais muito distintas. No Reino Unido, o Governo tem em curso uma proposta de lei para alterar os direitos laborais, como um «New Deal for Working People», que protegerá o trabalho híbrido e consagrará a flexibilidade como um direito dos trabalhadores. Este tema é explorado no artigo do nosso parceiro britânico Noel Brewster, na mesma série. Nos EAU desenha-se um foco diferente: os governantes estão a impor o trabalho a partir de casa para reduzir o congestionamento e reforçar os objetivos de sustentabilidade. Este e outros modos como o modelo híbrido está a funcionar como catalisador de mudança são explorados no artigo do nosso parceiro no Médio Oriente, Oliver Baxter.
Na Workplaced, acreditamos que o local de trabalho não deve ser um jogo de sorte. Políticas inconsistentes e draconianas como as defendidas pelo DOGE, e as mudanças bruscas e perturbadoras que as acompanham, podem prejudicar a produtividade e o moral, transformando os locais de trabalho em ambientes imprevisíveis onde os colaboradores sentem estar à mercê de experiências da empresa.
O desafio agora é encontrar um equilíbrio entre a liderança e os colaboradores que traga maior alinhamento no local de trabalho, para otimizar a produtividade, o envolvimento, o sentimento, a realização e o bem-estar. Na Workplaced, usamos dados centrados nas pessoas para apoiar este alinhamento, garantindo a eficiência operacional sem deixar de colocar a experiência dos colaboradores no centro da tomada de decisões.
Em particular, temos a nossa própria métrica, o equilíbrio híbrido, que analisa exatamente quem deve estar no escritório, em casa ou num terceiro espaço, e quando e porquê deve estar nesse local para ser mais produtivo. Esta abordagem informada dá a flexibilidade adequada a quem dela precisa, mas garante também que a conectividade e a criatividade necessárias, que comprovadamente funcionam melhor num ambiente de escritório, são alcançadas pelas equipas certas.
Ao trabalhar com a Workplaced, as organizações podem tomar decisões melhores e mais informadas sobre o futuro do trabalho. Compreender em pormenor os processos, as atividades e o sentimento das pessoas ajuda a promover o envolvimento, a eficiência, a produtividade e o bem-estar.