Como o alinhamento entre pessoas, processos e espaço sustenta o desempenho e a produtividade

Partindo de uma releitura do manual de referência adotado em todo o mundo, de que o nosso cofundador Nick Nunnington é coautor¹, baseámos grande parte do nosso pensamento na Workplaced no conceito de alinhamento otimizado entre pessoas e espaço, com os processos, o paradigma e o planeta, para gerar desempenho e produtividade.

Mas o que significa isto?

Acreditamos, e temos provas substanciais que sustentam o argumento, que o desempenho e a produtividade se libertam quando os colaboradores (pessoas) estão pessoalmente alinhados com o local onde trabalham (espaço), de forma a apoiar o que fazem (processos), no contexto do paradigma da sua organização (cultura) e das suas políticas ambientais, sociais e de governação (ESG) (planeta).

Quando este alinhamento é alcançado, os números falam por si. Apresentamos aqui algumas das provas e dos estudos de caso que sustentam a nossa posição.

Desempenho e produtividade: qual é a diferença?

Em primeiro lugar, convém distinguir o que entendemos por desempenho e por produtividade. Desempenho é o nosso termo para os KPI mais tangíveis (e mensuráveis) que se podem aplicar ao local de trabalho, como as taxas de ocupação, o espaço ou o custo por colaborador, as taxas de rotatividade de pessoal e a satisfação e o desempenho individuais.

A produtividade, embora seja frequentemente apontada como o «santo graal» da estratégia de local de trabalho, é um conceito mais coletivo, mais esquivo e mais difícil de medir. A produtividade mede resultados (outputs) face a recursos (inputs). É vista como muito relevante porque, recorrendo a um estudo de caso simples, originalmente da Harvard Business Review e usado no mesmo manual [ibid], o impacto de melhorar a produtividade é bastante superior ao da redução de custos. Neste estudo de caso simplificado, uma redução de 10% nos custos imobiliários gera uma melhoria de 9% na rentabilidade. Contudo, se um aumento de 10% da produtividade (resultado) for combinado com uma redução de custos de 10% (recurso), o resultado é um enorme aumento de 59% na rentabilidade.

Está demonstrado que as intervenções no local de trabalho melhoram a produtividade, mas são muitas vezes medidas de forma isolada, para aspetos específicos da oferta de espaço de trabalho. Alguns exemplos:

• Um estudo de 2003 num centro de atendimento telefónico na Califórnia² concluiu que a luz natural e as vistas podiam melhorar o desempenho nas chamadas entre 6 e 12 por cento.
• Um estudo relacionado com trabalhadores de escritório da HMG registou melhorias de 10 a 25 por cento em testes de função mental e de memória.
• A Steelcase³ concluiu que níveis elevados de envolvimento estão associados à possibilidade de escolher o ambiente de trabalho, o que foi confirmado por um estudo da Leesman⁴ que identificou a falta de escolha em ambientes ABW, para quem tem tarefas muito variadas, como um entrave à produtividade percecionada.
• A Steelcase concluiu também que o ruído e as distrações durante uma tarefa que exige concentração levam, em média, 23 minutos até se recuperar o mesmo fluxo cognitivo e provocam uma redução de até 15 pontos de QI nos homens e de 5 nas mulheres.
• O British Council for Offices⁵ concluiu em testes empíricos que a qualidade do ar, em particular os níveis de CO2 e a temperatura, afetava o desempenho cognitivo: por exemplo, os resultados dos testes desciam de 84 a 94, com boa qualidade do ar, para 65 a 85 quando o CO2 ultrapassava 1000 ppm.

Voltando à redução de custos, conseguir uma redução de 10% nos custos imobiliários deverá ser relativamente fácil quando a ocupação dos escritórios ronda, a nível mundial, os 40-50%, consoante o estudo e a região do mundo em causa. Com o HSBC como exemplo mediático, que saiu de Canary Wharf para 50% menos espaço, uma redução de custos de 10% deverá ser alcançável, mesmo com a tendência para mudar para espaços melhores, mais caros e com mais serviços, para atrair as pessoas de volta ao escritório. Menos espaço significa não só menos renda, encargos de condomínio e impostos sobre o imóvel, mas também menos custos de aquecimento, arrefecimento, limpeza e outros serviços e, claro, menos emissões de CO2.

Com a consolidação de escritórios, em mudanças como a da CBRE em Tóquio, que o Nick tratou em pormenor no seu manual, o espaço foi reduzido em 18%, consolidando 5 edifícios num só, e ainda assim os lugares (postos de trabalho) passaram de 400 para 600, e a satisfação, a colaboração, o envolvimento e, em última análise, a produtividade dos colaboradores melhoraram.

O segredo está em usar qualquer estratégia de redução de custos ou de consolidação para olhar também para o quadro geral e analisar como um alinhamento entre pessoas e espaço, informado por dados centrados nas pessoas e pela compreensão do que fazem (processos), pode trazer tanto a redução de custos como melhorias na satisfação, no envolvimento, na retenção e na criatividade de cada colaborador e, por conseguinte, na produtividade coletiva.

Segundo a nossa leitura dos dados da CBRE⁶, os ganhos de eficiência no planeamento do espaço, impulsionados sobretudo pela adoção mais alargada do trabalho baseado em atividades, aumentaram as taxas de ocupação dos escritórios a nível mundial em cerca de 20% desde 2020, permitindo à maioria dos participantes no seu estudo de benchmarking reduzir a dimensão da carteira imobiliária em até 30%. Contudo, apesar destas reduções generalizadas da carteira e das taxas de ocupação mais elevadas, a CBRE refere que 64% do espaço de escritório a nível mundial continua subutilizado.

A Workplaced dispõe das ferramentas não só para identificar a subutilização, mas também para propor soluções que reduzam a dimensão da carteira, aumentando não só a eficiência, mas também a eficácia do espaço, através do alinhamento, assente em dados, entre o que as pessoas fazem, quando e onde, no tipo de espaço e no local adequados.

Voltando às métricas mais exigentes da produtividade: já em 1924, a famosa experiência de Hawthorne demonstrou que as melhorias mensuráveis de produtividade nem sempre são o que parecem. Em condições controladas, uma redução do tempo de montagem de componentes, com menos defeitos, foi associada a uma melhor iluminação. Mas, depois de retirada a iluminação melhorada, a produtividade manteve-se elevada, e mais tarde concluiu-se que os resultados se deviam tanto à resposta emocional dos trabalhadores, que se sentiram valorizados, como à melhoria técnica da iluminação.

No trabalho do conhecimento, medir a criatividade, a geração de ideias e a colaboração positiva é difícil e tem inevitavelmente dependido de medidas baseadas na perceção, como o índice Leesman, para indicar como os inquiridos avaliam a sua satisfação, desempenho e produtividade, muitas vezes após algum tipo de intervenção no imobiliário corporativo.

Envolvimento dos colaboradores

O envolvimento dos colaboradores é uma das áreas mais problemáticas da produtividade e tem-se mantido em níveis muito baixos há muitos anos, com o inquérito da Gallup⁷ nos EUA a indicar teimosamente níveis baixos de envolvimento ao longo de muitos anos. Por exemplo, em 2013, nos EUA, era de apenas 30%; em 2023 tinha subido apenas para 33% nos EUA, mas a média mundial era de uns desoladores 23%.

O envolvimento é complexo e depende de muitos fatores organizacionais, como a liderança, a cultura, a visão, as recompensas e o reconhecimento e, cada vez mais, as políticas ESG. Mas, no contexto do local de trabalho, centra-se normalmente no envolvimento cognitivo, seja no trabalho de concentração, seja na colaboração e na criatividade. Um estudo mundial da Gensler de 2013 concluiu que apenas um em cada quatro trabalhadores afirma trabalhar num ambiente de trabalho ideal, e mais de metade afirma ser interrompido por outros quando tenta concentrar-se. O impacto do ruído e de outras perturbações na concentração foi referido acima, mas também, num estudo realizado em África⁸, um aumento de 10 dB reduziu a produtividade em cerca de 5%; e, segundo um relatório de 2015 do World Green Building Council (WGBC), o ruído de fundo pode levar a uma quebra de até 66 por cento na produtividade.

O que é interessante no inquérito mais recente da Gensler⁹ é que «97% dos colaboradores mais envolvidos dizem que provavelmente continuarão na empresa no próximo ano, contra apenas 53% dos menos envolvidos». A Gensler refere também que os colaboradores com níveis elevados de envolvimento trabalham de forma diferente, sendo a maior diferença entre os mais e os menos envolvidos o tempo que passam a trabalhar sozinhos, a aprender e a conviver. Vemos aqui uma ligação direta entre o envolvimento, sustentado pela disponibilização do tipo certo de espaços de trabalho, com o mínimo de distrações e de ruído, e a retenção de pessoal.

Olhando para o quadro geral do envolvimento, para o qual, como indicado acima, o local de trabalho contribui de forma significativa, a meta-análise de 2023 da Gallup¹⁰ sobre o envolvimento dos colaboradores, abrangendo 112 312 unidades de negócio, indicou que as equipas plenamente envolvidas do quartil superior, em comparação com as menos envolvidas do quartil inferior, apresentavam: