Poznaj samego siebie! Znaczenie samowiedzy w kontekście miejsca pracy

W tym wpisie z radością gościmy dr. Jana Gerarda Hoendervangera, którego inspirujący raport dla Komisji Europejskiej , The Role of Individual Differences in Flexible Ways of Working, stanowi tło tego tekstu. Jan Gerard jest niezależnym doradcą ds. miejsca pracy; współpracował z Nickiem Nunningtonem i Asaëlem Akkermanem z Workplaced przy projektach akademickich, w których badano rozwiązania pracy opartej na aktywnościach w symulowanym projekcie relokacji firmy.

Według starożytnych Greków prawdziwa wiedza o życiu zaczyna się od poznania samego siebie. Z mojego doświadczenia wynika, że dotyczy to również zrozumienia potrzeb związanych ze sposobem pracy i środowiskiem pracy. Takie zrozumienie nie tylko stanowi podstawę opracowania i wdrożenia udanych strategii miejsca pracy: może też pobudzać oddolną zmianę zachowań w stronę stylów pracy, które odpowiadają osobistym potrzebom i optymalnie wykorzystują to, co oferuje środowisko pracy. To bardzo cenne, że menedżerowie i doradcy ds. miejsca pracy mogą tworzyć lepsze plany dzięki bogactwu danych z zaawansowanych narzędzi, takich jak Workplaced. Ale jak wspaniale by było, gdyby te same dane jednocześnie zachęcały użytkowników środowiska pracy (indywidualnie i zbiorowo) do optymalizowania własnych wzorców pracy? Moim zdaniem jest tu jeszcze ogromny, niezbadany potencjał.

Można by pomyśleć, że promowanie samoświadomości to forma wpatrywania się we własny pępek, doskonale wpisująca się w społeczny trend czasem przesadnego indywidualizmu. Osobiście tak nie uważam. W pracy opartej na wiedzy to pracownicy są w centrum, po prostu dlatego, że są podstawowym zasobem firmy. Zrozumienie ich „instrukcji obsługi” jest więc kluczowe dla produktywnego zaangażowania, najlepiej takiego, które przynosi nie tylko natychmiastowe wyniki w krótkim okresie, ale też satysfakcję z pracy, trwałą zdolność do zatrudnienia i pozytywny wpływ społeczny w długim okresie. Samowiedza ma znaczenie nie tylko dla danej osoby; jest też fundamentem skutecznej współpracy, przywództwa i wsparcia, a więc udanego funkcjonowania zespołu lub organizacji.

Badania ujawniają coraz więcej różnic między indywidualnymi „instrukcjami obsługi”. Skromnie się do tego przyczyniłem moją rozprawą doktorską o pracy opartej na aktywnościach i opartym na badaniach raportem dla Komisji Europejskiej . Ta praca uświadomiła mi, jak wiele jest istotnych wymiarów (uwaga: znacznie więcej, niż uwzględniają popularne stereotypy, takie jak „profile stanowisk”, „pokolenia” czy proste persony), w których ludzie się różnią: od cech stanowiska i zadań, przez potrzeby psychologiczne, związane z neuroróżnorodnością i fizyczne, po cechy demograficzne i osobistą sytuację życiową. Znaczenie wszystkich tych indywidualnych różnic rośnie, bo pracownicy wiedzy coraz częściej mogą i mają prawo wybierać, jak, gdzie i kiedy wykonują swoją pracę.

Samoświadomość nie bierze się tylko z danych; równie ważne jest próbowanie nowych rzeczy i zastanawianie się nad nimi. Pracę w czasie lockdownów COVID-19 często określano jako największy dotąd eksperyment z nowymi sposobami pracy. Jego wkład w lepsze poznanie samych siebie pozostał jednak moim zdaniem niedoceniony. Wielu pracowników wiedzy w wyjątkowy sposób przekonało się, co się u nich sprawdza, a co nie. Jedni rozkwitli dzięki lepszej równowadze między pracą a życiem prywatnym lub stali się bardziej produktywni dzięki lepszej koncentracji, inni czuli się odizolowani lub zmagali się ze skłonnością do odkładania spraw na później. We wszystkich tych indywidualnych przypadkach doświadczenie pomogło odpowiedzieć na kluczowe pytanie:

Czego potrzebuję (jako osoba, przy moim stanowisku i sytuacji osobistej), aby dobrze wykonywać swoją pracę?

Mam wrażenie, że ta zwiększona samoświadomość (wsparta silniejszą pozycją na trudniejszym dla pracodawców rynku pracy) stała się silnym katalizatorem kształtowania własnej pracy (job crafting), w tym wyborów dotyczących czasu i miejsca. Zgodnie z modelem z tego artykułu Christiny Wessels i współautorów widzimy, że ludzie bardziej starają się optymalnie dopasować sposób pracy do swoich wielowymiarowych potrzeb.

Gdy ludzie dobrze rozumieją własne potrzeby, znacznie łatwiej jest dzięki pogłębionym konsultacjach z nimi opracować dla nich odpowiednie nowe środowisko pracy. Jak dobrze jest, gdy jako doradca lub projektant miejsca pracy współpracujesz z ludźmi, którzy potrafią jasno powiedzieć, czego potrzebują w pracy? Pozwala to prowadzić konstruktywny dialog o przełożeniu ich potrzeb na rozwiązania projektowe, zamiast grzęznąć w dyskusjach opartych na przypadkowych opiniach, wrażeniach i preferencjach. Jeszcze lepiej, gdy użytkownicy miejsca pracy są też zmotywowani do korzystania z nowego środowiska zgodnie z założeniami, bo rozumieją, że pomaga im ono lepiej pracować.

Możecie nazwać mnie idealistą, ale naprawdę wierzę, że samoświadomość może w dużym stopniu przyczynić się do skuteczniejszych procesów zmian w miejscu pracy. Pod warunkiem jednak, że zaangażowani doradcy i projektanci zechcą poważnie potraktować samowiedzę użytkowników i działać na jej podstawie jako fundamencie inkluzywnego projektu miejsca pracy.

Swoją pochwałę samowiedzy kończę, łącząc ją z czymś, co jest dla organizacji równie ważne jak wspierające i przyjazne środowisko pracy: z silną, inkluzywną kulturą pracy. Gdy ludzie lepiej rozumieją swoje osobiste potrzeby i dzielą się tym zrozumieniem z innymi, stają się bardziej świadomi różnic między ludźmi. Nawet współpracownicy wykonujący tę samą pracę często odkrywają, że muszą pracować zupełnie inaczej, by dać z siebie to, co najlepsze. Moim zdaniem rozpoznanie i uznanie indywidualnych różnic tworzy podstawę inkluzywnej kultury pracy, cechującej się tolerancją dla odmiennych stylów pracy. Ustalenia zespołowe są ważne, ale powinny w możliwie największym stopniu uwzględniać indywidualne różnice i ograniczać się do minimalnej struktury, która zapewnia współpracę, komunikację i spójność społeczną. Dopiero wtedy zespół lub organizacja mogą w pełni skorzystać z wspaniałych i coraz liczniejszych możliwości, jakie nasze czasy dają pracownikom wiedzy, by skutecznie współpracować i czuć się ze sobą związanymi bez trzymania się tych samych wzorców pracy.

dr Jan Gerard Hoendervanger

Niezależny doradca ds. miejsca pracy, wykładowca, autor, badacz

jangerard@jghadvies.nl | linkedin.com/in/jangerardhoendervanger

Ten wpis mocno współbrzmi z najnowszym opracowaniem Workplaced zatytułowanym Hierarchia potrzeb w miejscu pracy w świetle teorii Maslowa.