Zostać w obecnym biurze czy przenieść się do nowej lokalizacji?

Wyzwanie

Szybko rosnąca firma technologiczna z 1200 pracownikami, zmierzająca do 1300, uważała, że jej biuro osiąga granice pojemności, bo sale spotkań wydawały się pełne, a w dni szczytowe w biurze robiło się tłoczno. Kierownictwo zakładało, że konieczna jest przeprowadzka lub powiększenie biura.

Aby to sprawdzić, firma skorzystała z Taxonomy z udziałem 700 respondentów Dynamics, przeskalowanych na całą załogę za pomocą funkcji Create Persona i Growth Multiplier. Firma rozumiała, że decyzja o pozostaniu lub przeprowadzce dotyczy nie tylko kosztów, ale wpływa też na:

• Efektywność wykorzystania przestrzeni
• Skutki dla dojazdów
• Dopasowanie produktywności
• Ryzyko odejść

Co zbadaliśmy

• Czynności indywidualne a grupowe. Większość pracy odbywała się indywidualnie lub na spotkaniach od jednej do czterech osób, a nie w dużych salach.
• Profile osobowości i wrażliwości sensorycznej. Cechy Wielkiej Piątki oraz potrzeby w zakresie komfortu akustycznego i wizualnego posłużyły do ustalenia zalecanego zestawu stref pracy.
• Zachowania związane z harmonogramem. Istniała niewielka rozbieżność, ale kierownictwo nie chciało zmieniać harmonogramów pracy hybrydowej, więc w modelowaniu pozostawiono je dokładnie bez zmian.

Symulacja w Taxonomy

Wyliczone zapotrzebowanie na powierzchnię

• Obecne biuro: 11 500 m²
• Zakładane zapotrzebowanie: 13 500 m²
• Wyliczone zapotrzebowanie: 10 000 m²

Biurka i wskaźnik współdzielenia

• Zalecany wskaźnik: 1:1,4 (0,7 stanowiska na etat)
• Szczytowa zajętość w modelu poniżej 72%
• 150 biurek zbędnych, co uwalnia 750 m²

Sale spotkań

• 80% spotkań ma od jednego do czterech uczestników
• Dopasowanie wielkości zbyt dużych sal uwolniło 405 m²

Komunikacja i strefy wspierające

• Komunikacja drugorzędna zmniejszona z 20% do 18%, co uwalnia 345 m²

Dopasowanie kulturowe

Przy dążeniu do kultury bardziej nastawionej na wyniki Taxonomy zaleciła więcej stref spontanicznych interakcji, mniej zbyt dużych formalnych sal i lepszy podział na strefy, co model przekłada na:

• wyliczoną poprawę dopasowania produktywności o 7%
• wyliczoną poprawę wskaźnika retencji o 5%, wynikającą z lepszego dopasowania kulturowego i behawioralnego

Te wnioski uzyskano bez analizy rzeczywistej zajętości; jej dodanie pozwoliłoby doprecyzować różnicę między faktycznym a deklarowanym użyciem oraz zalecaną konfigurację.

Zalecenia

• Zostać w obecnym biurze.
• Zmienić układ: dodać małe sale i kabiny do pracy w skupieniu, dopasować wielkość sal spotkań, ograniczyć komunikację, zagospodarować na nowo 350 biurek.
• Zachować obecny harmonogram, zgodnie z preferencją kierownictwa.

Wyliczone rezultaty

• Na podstawie obliczeń firma może zostać.
• Wynik modelu dla dopasowania produktywności jest przy zalecanym układzie o 7% wyższy. To wynik modelu, a nie zmierzona produktywność.
• Wyliczony wskaźnik retencji jest o 5% wyższy dzięki lepszemu dopasowaniu kulturowemu. To również wynik modelu.
• Wpływ na dojazdy pozostaje bez zmian, bo lokalizacja i harmonogramy się nie zmieniają.

Skutek finansowy

Obliczenia pokazują, że przy pozostaniu w biurze dodatkowe 2000 m² nie są potrzebne. Przy stawce 600 USD za m² oznacza to uniknięty koszt 1,2 mln USD rocznie, a do tego 1500 m² uwolnione wewnątrz biura. To przykładowe obliczenie oparte na założonym koszcie za m², a nie zrealizowana oszczędność.

Obliczenie nie uwzględnia możliwych korzyści dla produktywności i retencji. Dla ilustracji: spadek rotacji o 1% oznacza 13 pracowników mniej do zastąpienia, co odpowiada kwocie ze scenariusza wynoszącej 780 000 USD (przy koszcie zastąpienia 60 000 USD na pracownika).