Prezes NVIDII Jensen Huang przewidział niedawno (jak podał magazyn Fortune 9 stycznia 2025 r.) przełomową zmianę w miejscu pracy, wskazując, że agenci AI wkrótce przejmą kluczowe funkcje HR i operacyjne. Ta zmiana technologiczna pokazuje, że kadra średniego szczebla nadal traci na znaczeniu, bo systemy AI coraz częściej zajmują się nie tylko powtarzalnymi zadaniami, ale też podejmowaniem decyzji i zarządzaniem ludźmi.

Choć rozwój AI obiecuje efektywność i skalowalność, niesie też ryzyka. Warstwa kadry średniego szczebla była niegdyś nośnikiem wiedzy o tkance miejsca pracy: głębokiego, ukrytego zrozumienia dynamiki zespołów, nieformalnych wzorców współpracy i niuansów kulturowych, kluczowych dla produktywności i innowacji. AI, przy wszystkich swoich możliwościach, nie ma tego kontekstu związanego z ludźmi i sprowadza decyzje do punktów danych zamiast do rzeczywistych doświadczeń.

Skłoniło nas to do przyjrzenia się przemianom struktury organizacji przez pryzmat modelu Henry'ego Mintzberga Structures in 51. Za jego pomocą możemy przeanalizować, jak te zmiany wpłynęły na wiedzę organizacyjną, podejmowanie decyzji i całą tkankę miejsca pracy. Od lat 90. kurczenie się roli kadry średniego szczebla oraz rozwój technologii i automatyzacji zmieniły hierarchie w firmach, często pozbawiając zarząd kluczowej wiedzy o codziennym działaniu organizacji. Ma to istotne konsekwencje dla projektowania i układu miejsca pracy.

Choć słynny model Mintzberga skupiał się na pięciu kluczowych konfiguracjach strukturalnych, w tym biurokracji maszynowej i adhokracji, tutaj skupiamy się na pięciu kluczowych elementach struktury organizacyjnej:

  1. Wierzchołek strategiczny: najwyższe kierownictwo organizacji (zarząd).
  2. Linia średnia: kadra średniego szczebla, łącząca wierzchołek strategiczny z rdzeniem operacyjnym.
  3. Rdzeń operacyjny: pracownicy odpowiedzialni za podstawową pracę operacyjną.
  4. Technostruktura: analitycy, planiści i systemy, które standaryzują i automatyzują procesy.
  5. Personel pomocniczy: działy takie jak HR, IT i zarządzanie obiektami (FM), które świadczą niezbędne usługi, ale nie przyczyniają się bezpośrednio do produkcji.

Każdy z tych elementów ewoluował na przestrzeni dziesięcioleci, a najmocniej zmieniła się linia średnia, czyli warstwa kadry średniego szczebla. Doprowadziło to do stopniowego zanikania tego, co nazywamy wiedzą o tkance miejsca pracy: głębokiego, ukrytego zrozumienia tego, jak i gdzie praca jest faktycznie wykonywana. Utrata tej wiedzy ma poważne konsekwencje dla podejmowania decyzji, zwłaszcza w kontekście powrotu do biura po pandemii.

Zmieniający się krajobraz pracy przedstawiony na tle pięciu elementów struktury organizacyjnej według Mintzberga

Lata 90.: rozwój lean management i spłaszczanie struktur

W latach 90. organizacje zaczęły przyjmować filozofię lean management, aby obniżyć koszty i poprawić efektywność przez ograniczanie szczebli biurokracji. Często oznaczało to redukcję kadry średniego szczebla, która tradycyjnie odgrywała kluczową rolę pomostu między kierownictwem a rdzeniem operacyjnym. W miarę spłaszczania struktur wielu menedżerów średniego szczebla zwolniono lub przeniesiono na inne stanowiska. W pewnym sensie przyczyniło się to do ukształtowania epoki biur spolaryzowanych między jednoosobowymi gabinetami kierownictwa a open space dla wszystkich pozostałych, z dużą liczbą formalnych sal spotkań.

Jednocześnie zaczęła rosnąć rola technostruktury (analityków, planistów i systemów IT). Wraz z pojawieniem się pierwszych systemów planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP) i komputerowego wspomagania zarządzania obiektami (CAFM) firmy zaczęły automatyzować standardowe procesy, odchodząc od decyzji podejmowanych przez ludzi na rzecz modeli opartych na danych. Redukcja kadry średniego szczebla pozostawiła lukę w wiedzy, bo to właśnie ci menedżerowie często byli strażnikami ukrytej wiedzy o przepływie pracy, dynamice zespołów i niuansach operacyjnych, z którymi zarząd rzadko stykał się bezpośrednio.

Lata 2000.: technologia i globalizacja zmieniają struktury firm

W pierwszej dekadzie XXI wieku gwałtownie wzrosła rola technologii i globalizacji w przekształcaniu organizacji. Rozwój internetu, chmury obliczeniowej i globalnych łańcuchów dostaw wymagał od firm większej zwinności i rozproszenia. W miarę jak organizacje stawały się bardziej rozproszone geograficznie, kadra średniego szczebla nadal się kurczyła, a powodem było nastawienie na efektywność i cięcie kosztów. Dla przestrzeni biurowych ta zwinność oznaczała krótsze umowy najmu, pierwsze elastyczne biura i hot desking.

W tym czasie istotne zmiany zaszły też w personelu pomocniczym (działach takich jak HR, IT i FM). Od HR i FM oczekiwano bardziej strategicznej roli i robienia więcej mniejszymi zasobami. Tymczasem technostruktura rozrastała się dalej, bo firmy wdrażały coraz bardziej złożone systemy IT do zarządzania globalną działalnością. Bez kadry średniego szczebla jako pośredników zarząd coraz bardziej tracił jednak kontakt z codzienną rzeczywistością wykonywanej pracy. Decyzje o wykorzystaniu przestrzeni, zaangażowaniu pracowników i dynamice zespołów zaczęły opierać się bardziej na danych, ze szczególnym naciskiem na wykorzystanie powierzchni, niż na ludzkiej wiedzy czy zadowoleniu pracowników.

Lata 2010.: automatyzacja i początki sztucznej inteligencji

Lata 2010. zapoczątkowały powszechną automatyzację i rozwój sztucznej inteligencji (AI) w strukturach firm. Automatyzacja, wcześniej ograniczona do produkcji, zaczęła przenikać do funkcji biurowych. Narzędzia AI zaczęto stosować do analizy danych, planowania, a nawet zarządzania wynikami pracowników.

Jednocześnie rola kadry średniego szczebla malała jeszcze bardziej. Coraz więcej organizacji wprowadzało samozarządzające się, autonomiczne zespoły i płaskie struktury, oczekując, że pracownicy pierwszej linii przejmą obowiązki tradycyjnie spoczywające na menedżerach średniego szczebla. Technostruktura zyskała jeszcze większą siłę, bo na pierwszy plan wysunęły się analityka danych i decyzje oparte na AI.

Ta zmiana miała jednak swoją cenę: dalsze zanikanie wiedzy o tkance miejsca pracy. Menedżerowie średniego szczebla byli niegdyś tłumaczami strategii firmy na rzeczywistość operacyjną i dostarczali cennej wiedzy o dynamice zespołów, nieformalnych sieciach i kulturze organizacji. Ponadto model zespołów autonomicznych rozbił przekazywanie wiedzy, często na silosy. Wraz z redukcją kadry średniego szczebla i rozproszeniem autonomii organizacje zaczęły tracić tę ukrytą wiedzę, co prowadziło do nadmiernego polegania na twardych danych, które często nie oddawały złożoności ludzkich interakcji, zarówno formalnych, jak i towarzyskich, ani złożonej dynamiki miejsca pracy.

Lata 2020.: pandemia, praca zdalna i rewolucja AI

Lata 2020. przyniosły bezprecedensowe zakłócenia w postaci pandemii COVID-19. Praca zdalna stała się normą dla milionów pracowników, a organizacje w pośpiechu się dostosowywały. Choć początkowo wymuszoną reakcją była praca zdalna z domu, większość firm z czasem przyjęła elastyczne modele pracy. Narodziła się era pracy hybrydowej, a dla wielu pracowników był to preferowany model, który miał zostać na dłużej. Okres po pandemii przyniósł jednak rosnący rozdźwięk między kierownictwem a pracownikami w ocenie skuteczności pracy hybrydowej.

Wiele firm, w tym Amazon i Tesla, nakazuje teraz powrót do biura. Amazon planuje sprowadzić pracowników z powrotem do 2025 roku, a Tesla już wymusiła pracę w pełni biurową. Według raportu KPMG z 2023 roku wielu prezesów oczekuje pełnego powrotu do biura, powołując się na obawy o produktywność, współpracę i kulturę firmy. Jednocześnie raporty takie jak opracowania Urbanite Advisors pokazują, że wielu pracowników woli pracę zdalną i czuje się bardziej produktywnych poza tradycyjnym biurem. Co więcej, pierwsze opublikowane badanie empiryczne pracy hybrydowej autorstwa Nicholasa Blooma2 wykazało, że pracownicy hybrydowi byli na ogół bardziej zadowoleni z pracy, rzadziej odchodzili i byli tak samo produktywni jak osoby pracujące wyłącznie stacjonarnie, mierząc ocenami okresowymi.

Ten rozdźwięk wynika w dużej mierze z tego, że dzisiejszym liderom firm brakuje wiedzy o tkance miejsca pracy, którą niegdyś zapewniali menedżerowie średniego szczebla. Bez kadry średniego szczebla, która pokazywałaby, jak wykonywana jest praca (zwłaszcza w modelach hybrydowych i zdalnych), decyzje kierownictwa grożą oderwaniem od rzeczywistości procesów, czynności i nastrojów pracowników.

Rola HR, FM, IT i nieruchomości dziś

Każdy z tych działów przeszedł w strukturze firmy istotne zmiany o różnych skutkach:

  1. Zasoby ludzkie (HR). Wraz z zanikaniem kadry średniego szczebla HR został wypchnięty na bardziej strategiczną pozycję i zarządza zaangażowaniem, dobrostanem i wynikami pracowników na dużą skalę. Bez kadry średniego szczebla, która dostarczałaby wiedzy z pierwszej ręki, HR często w dużym stopniu polega na technologii, takiej jak analiza nastrojów oparta na AI. Sprawia to, że HR traci ludzki wymiar w czasach, gdy kultura miejsca pracy i doświadczenie pracowników są ważniejsze niż kiedykolwiek.
  2. Zarządzanie obiektami (FM). Zespoły FM mają optymalizować przestrzeń fizyczną, ale bez ukrytej wiedzy, którą niegdyś zapewniała kadra średniego szczebla, często opierają się na surowych danych. Może to prowadzić do projektów przestrzeni, które nie w pełni odpowiadają temu, jak zespoły współpracują i korzystają z biura, zwłaszcza w modelach hybrydowych.
  3. Technologie informacyjne (IT). Rola IT znacznie wzrosła, a działy IT stały się centralnym elementem strategii organizacji. IT często ma jednak trudność z wyważeniem rozwiązań technologicznych i ludzkich aspektów pracy. Bez kadry średniego szczebla liderzy IT mogą nie w pełni rozumieć, jak technologia wpływa na codzienne działanie i zadowolenie pracowników.
  4. Nieruchomości (korporacyjne). Wraz ze zmniejszaniem się powierzchni biurowej strategie nieruchomości radykalnie się zmieniły. Decyzje dotyczące nieruchomości często podejmuje się jednak na podstawie efektywności kosztowej, a nie tego, jak przestrzeń biurowa wspiera kulturę firmy czy zaangażowanie pracowników.

Największą zmianą ostatnich dziesięcioleci jest wydrążenie linii średniej: kluczowej warstwy menedżerów średniego szczebla, odpowiedzialnej za przekładanie strategii na rzeczywistość operacyjną. W miarę jak ta warstwa znika, rozrasta się technostruktura, a AI i automatyzacja przejmują wiele funkcji decyzyjnych i optymalizacyjnych, które dawniej pełnili ludzie.

Czego brakuje i jak Workplaced przywraca wiedzę o tkance miejsca pracy

W obliczu tych zmian organizacjom brakuje kluczowego elementu wiedzy: ludzkiego wglądu, który niegdyś zapewniała kadra średniego szczebla. Tu Workplaced oferuje rozwiązania.

  1. Zasoby ludzkie (HR). Workplaced dostarcza bieżących, zbiorczych danych o nastrojach i zaangażowaniu pracowników, pomagając zespołom HR opracowywać elastyczne zasady, które odzwierciedlają zarówno preferencje pracowników, jak i potrzeby organizacji.
  2. Zarządzanie obiektami (FM). Workplaced oferuje szczegółowe dane o wykorzystaniu miejsca pracy, wykraczające poza surowe wskaźniki i pokazujące, jak zespoły faktycznie korzystają z biura i współpracują. Pomaga to zespołom FM projektować przestrzenie zgodne z celami operacyjnymi i kulturowymi.
  3. Technologie informacyjne (IT). Workplaced łączy technologię z bieżącymi opiniami pracowników, dbając o to, by inwestycje w IT odpowiadały temu, jak ludzie pracują, a nie tylko oczekiwaniom kierownictwa.
  4. Nieruchomości (korporacyjne). Workplaced wypełnia lukę między nastawionymi na oszczędności strategiami nieruchomości a doświadczeniem ludzi. Pokazujemy, jak wykorzystanie przestrzeni wpływa na kulturę, zaangażowanie i produktywność, pomagając firmom podejmować bardziej świadome decyzje dotyczące biur.

W miarę jak AI i automatyzacja zmieniają świat pracy, organizacje muszą dostrzegać granice decyzji opartych wyłącznie na danych. Ukrytej, skoncentrowanej na ludziach wiedzy, którą niegdyś zapewniała kadra średniego szczebla, nie da się zastąpić.

Współpracując z Workplaced, organizacje mogą odzyskać utracony wgląd w ludzką stronę pracy i podejmować lepsze, bardziej świadome decyzje o przyszłości pracy. Szczegółowe zrozumienie procesów, czynności i nastrojów pracowników pomaga na nowo spleść tkankę wiedzy, która, jak udowodniono, jest niezbędna dla produktywnych biur.

Źródła i przypisy

  1. Mintzberg, H. | 1979 | The Structuring of Organizations | Prentice-Hall
  2. Bloom, N., Han, R. & Liang, J. | 2024 | Hybrid working from home improves retention without damaging performance | Nature | doi.org/10.1038/s41586-024-07500-2