Praca hybrydowa została powszechnie przyjęta na całym świecie i wielu komentatorów, podobnie jak my, zgadza się, że nie ma od niej odwrotu. Potwierdzają to dowody, takie jak najnowsze badanie amerykańskiego Bureau of Labor Statistics (BLS) . Ujmując to inaczej: według raportu Monster 2023 Work Watch 26% pracowników wolałoby leczenie kanałowe niż pracę w biurze pięć dni w tygodniu.

Uznaje się też, że praca hybrydowa może przynosić korzyści dla produktywności, na co wskazuje wiele obserwacji i badań ankietowych. Prawdziwym przełomem było jednak pierwsze randomizowane badanie kontrolowane w Trip.com, prowadzone przez profesora Stanforda Nicholasa Blooma , które znacznie wzmacnia ten argument.

Problem w tym, że wciąż są firmy, które wprowadzają odgórne nakazy i tym samym sprzyjają temu, co nazywamy prezenteizmem 2.0, wynikającym z utrzymującego się braku zaufania do tego, co dzieje się podczas pracy w domu. Niektóre firmy przeszły od 4 dni w domu do 4 dni w biurze, z różnymi wariantami pośrednimi. Dla części pracowników taki nakaz może oznaczać niepotrzebny i nieproduktywny czas w biurze, co obniża zaangażowanie i zwiększa rotację. W tym samym badaniu Monster 26% osób stwierdziło, że gdyby nakazano im pracę stacjonarną choćby jeden dzień w tygodniu, rozważyłyby odejście z pracy.

Problem polega na tym, że rozwiązania hybrydowe, aby się sprawdziły i przyniosły opisywane korzyści dla produktywności, wymagają uwagi poświęconej indywidualnym profilom pracowników. Jedno podejście dla wszystkich po prostu nie wystarcza.

W uproszczeniu możemy wyróżnić profile pracowników, których czynności wahają się od wyraźnie wyodrębnionych, stałych zadań z niewielką współpracą lub bez niej, po zadania zróżnicowane, wymagające dużej kreatywności i współpracy, przy których potrzebny jest bezpośredni kontakt z innymi we właściwym środowisku pracy. Oczywiście pomiędzy nimi jest wiele wariantów. A nie zaczęliśmy jeszcze nawet mówić o wzorcach mobilności, cechach psychometrycznych czy dopasowaniu między jednostką a rzeczywistą lub postrzeganą kulturą organizacji. Dodajmy inne czynniki, takie jak różnice pokoleniowe, obowiązki opiekuńcze, stosunek do ESG, zwłaszcza w kontekście codziennych dojazdów, a zobaczymy skalę i złożoność problemu.

Chodzi nam o to, że aby praca hybrydowa się sprawdziła i równoważyła wymagania zarówno kierownictwa, jak i pracowników, potrzebna jest dogłębna analiza danych o kulturze organizacji, wykonywanych indywidualnie czynnościach, wzorcach kontaktów, osobowościach, cechach psychometrycznych i preferencjach. Dopiero na tej podstawie można zaprojektować udaną strategię hybrydowego miejsca pracy.

Kiedyś wymagało to wielu godzin projektowania i zbierania danych, zaangażowania wielu doradców i znacznych kosztów. Dziś, dzięki zastosowaniu proptech i stworzeniu spójnej logiki, można to osiągnąć szybko i łatwo.

Dane mogą następnie pokazać, jak właściwie dopasować pracownika, i pomóc w opracowaniu rozwiązań, które między innymi:

  • wskazują optymalną liczbę dni w biurze, w domu i w trzecich miejscach, sprzyjającą zarówno produktywności, jak i zadowoleniu, które są oczywiście ze sobą powiązane;
  • zmniejszają emisję CO2 dzięki ograniczeniu zbędnych dojazdów;
  • łagodzą napięcia między rzeczywistą i postrzeganą kulturą organizacji a preferencjami pracowników,
  • poprawiają efektywność wykorzystania powierzchni (i obniżają koszty) dzięki ustaleniu, kto musi być w biurze, oraz preferowanych dni tygodnia i godzin pracy, z uwzględnieniem cech psychometrycznych oraz preferencji i zobowiązań przy planowaniu

Do tej pory omówiliśmy jedynie złożoność tego, co w Workplaced nazywamy równowagą hybrydową, czyli optymalną liczbę dni w biurze, w domu lub w trzecim miejscu, takim jak coworking.

Nie zaczęliśmy jeszcze mówić o tym, jak urządzić biuro i jakie strefy pracy zapewnić, by odpowiedzieć na te znaczne różnice między pracownikami: w tym, co robią, jak współpracują oraz jak reagują i czują się w różnych środowiskach pracy.

Więcej na ten temat w kolejnych wpisach.