Mówiąc o dopasowaniu, inspirujemy się modelem 10 P z książki Corporate Real Estate Asset Management: Strategy and Implementation , który poszerza powszechnie stosowane elementy ludzi, procesów i miejsca o składniki bardziej organizacyjne, takie jak paradygmat (kultura) i pozycja (orientacja rynkowa i marka), a także o planetę, czyli dziś kwestie środowiskowe, społeczne i ładu korporacyjnego (ESG). Dopasowanie wewnętrznych procesów, celów, kultury i pozycji rynkowej organizacji do jej ludzi, we właściwym miejscu i czasie, przy jednoczesnym wspieraniu jej polityki i ambicji ESG, nazywamy dopasowaniem Workplaced.
Kultura organizacji (zarówno spisane deklaracje, jak i niepisane zasady) musi być zgodna z hybrydową, elastyczną pracą i ją wspierać. Kluczowe jest zaufanie, a bez niego uzależnienie od widoczności prowadzi do tego, co nazywamy prezenteizmem 2.0. Jak pisaliśmy w poprzednim wpisie, badanie próby firm z indeksu Standard & Poor's 500 przeprowadzone przez University of Pittsburgh dostarcza dowodów na niską tolerancję wobec narzuconych nakazów, prowadzącą do spadku zaangażowania i wysokiej rotacji. Zaufanie i kultura autonomii są więc niezbędne. Pozytywne podejście do prawdziwej elastyczności i autonomii wymaga też właściwych miar wyników oraz otwartego i uczciwego procesu oceny.
Przykładem jest krajowy operator telekomunikacyjny (w kraju, który kocha piłkę nożną), który wprowadził elastyczną strategię miejsca pracy opartą na aktywnościach (ABW). Podczas wizyty zauważyliśmy, że niemal wszyscy oglądają mecz reprezentacji narodowej w finale mistrzostw Europy. Prezes był bardzo spokojny, bo wiedział, że kluczowe operacje są realizowane, a ponieważ wszyscy mieli przejrzyste umowy oparte na pomiarze wyników, wiedział też, że brakująca praca zostanie wkrótce nadrobiona. Widać tu było wyraźnie nastawienie na autonomię (kultura) i zaufanie do ludzi, że produktywna praca jest wykonywana bez względu na to, gdzie i kiedy się odbywa.
Aby być produktywnymi, pracownicy muszą być dopasowani do kultury i działalności, organizacji czasu pracy oraz projektu i układu miejsca pracy.
Pracownicy są jednak bardzo różni i choć na szczęście tyrania jednego open space dla wszystkich znacznie osłabła, wciąż brakuje zrozumienia, jak osobiste preferencje i osobowości reagują na różne warianty miejsca pracy. Open space sprzyja widoczności: jeśli ktoś jest przywiązany do jednego boksu, łatwo zobaczyć, kiedy jest w biurze, co niestety sprzyja prezenteizmowi. ABW zmniejsza widoczność i daje wiele możliwości elastycznej pracy w biurze, ale jeśli kultura nie pasuje do środowiska zapewniającego prywatność i wybór, to Houston, mamy problem!
Jeśli więc kultura nie pasuje do elastycznych wzorców pracy hybrydowej i nie jest dostrojona do profilu psychometrycznego danej osoby, trudno może być zoptymalizować wyniki i produktywność.
Niedawne duże badanie eksperymentalne w Trip.com, przeprowadzone przez Uniwersytet Stanforda w Kalifornii , wykazało, że w grupie pracującej hybrydowo odejść było o 33% mniej niż wśród osób pracujących głównie w biurze. Wynika z niego, że pracownicy hybrydowi znacznie rzadziej rezygnowali z pracy, zwłaszcza kobiety, osoby niebędące menedżerami i osoby z długimi dojazdami. Aby praca hybrydowa się udała, potrzebuje nie tylko zaufania i autonomii, ale też wyważonego i zniuansowanego ustalenia tego, co nazywamy równowagą hybrydową (optymalnego podziału czasu między biuro, dom i trzecie miejsce). Musi też zapewniać odpowiedni wybór różnych przestrzeni do pracy oraz zrozumienie, w jakie dni i w jakich godzinach dana osoba najskuteczniej wykonuje swoje czynności i kontakty.
Ludzie nie tylko dzielą się na proste typy osobowości, takie jak ekstrawertycy; na ich doświadczenie miejsca pracy, a w efekcie na ich wyniki, wpływają też elementy neuroróżnorodności oraz to, jak widzą, słyszą i czują. Jak czytamy w artykule w Harvard Business Review : „ciało i umysł każdego człowieka są wyjątkowe, a gdy firmy zmuszają ludzi do konformizmu, nikt nie daje z siebie wszystkiego”.
Ten sam artykuł omawia też szukanie dopasowania w miejscu pracy w ujęciu, które autorzy definiują następująco:
- Jak: dopasowanie sposobu pracy (w tym miejsca i godzin) do życia ludzi, ich potrzeb zdrowotnych i poziomu energii.
Artykuł przytacza szereg badań z całego świata, które wskazują, że takie dopasowanie w ramach rozwiązania hybrydowego wspiera korzyści z elastycznej pracy, takie jak równowaga między pracą a życiem prywatnym, produktywność i oczywiście najważniejsze rezultaty organizacji. Daje to sytuację, w której zyskują obie strony.
Workplaced dostarcza szczegółowych danych o ludziach i organizacji, które wspierają skuteczniejsze dopasowanie ludzi, procesów i miejsca oraz obejmują inne elementy, w tym planetę (ESG), paradygmat (kulturę) i pozycję rynkową, wpływając w ten sposób na wyniki i produktywność. Jednocześnie mogą wspierać procesy zarządzania zmianą i obniżać koszty dzięki lepszemu wykorzystaniu przestrzeni.