Jak dopasowanie ludzi, procesów i miejsca wspiera wyniki i produktywność

Opierając się na nowym odczytaniu stosowanego na całym świecie podręcznika, którego współautorem jest nasz współzałożyciel Nick Nunnington¹, zbudowaliśmy w Workplaced znaczną część naszego myślenia na koncepcji optymalnego dopasowania ludzi i miejsca, w powiązaniu z procesami, paradygmatem i planetą, tak aby osiągać wyniki i produktywność.

Ale co to właściwie znaczy?

Uważamy, i mamy na to poważne dowody, że wyniki i produktywność rosną, gdy pracownicy (ludzie) są osobiście dopasowani do miejsca, w którym pracują (miejsce), tak aby wspierało ono to, co robią (procesy), w kontekście paradygmatu organizacji (kultura) oraz jej polityki w zakresie środowiska, społeczeństwa i ładu korporacyjnego, czyli ESG (planeta).

Gdy to dopasowanie zostaje osiągnięte, liczby mówią same za siebie. Poniżej przedstawiamy część dowodów i studiów przypadków, które potwierdzają nasze stanowisko.

Wyniki i produktywność: na czym polega różnica?

Najpierw trzeba rozróżnić, co rozumiemy przez wyniki, a co przez produktywność. Wynikami nazywamy bardziej namacalne (i mierzalne) wskaźniki KPI, które można odnieść do miejsca pracy, takie jak wskaźniki wykorzystania powierzchni, powierzchnia lub koszt na pracownika, rotacja personelu oraz indywidualne zadowolenie i efekty pracy.

Produktywność, choć często nazywana „świętym Graalem” strategii miejsca pracy, jest pojęciem bardziej zbiorowym, nieuchwytnym i trudniejszym do zmierzenia. Produktywność mierzy rezultat (rezultaty) w odniesieniu do nakładu (nakładów). Uważa się ją za bardzo istotną, ponieważ, jak pokazuje prosty przykład pochodzący pierwotnie z Harvard Business Review i przytoczony w tym samym podręczniku [tamże], wpływ poprawy produktywności jest znacznie większy niż wpływ redukcji kosztów. W tym uproszczonym przykładzie obniżenie kosztów nieruchomości o 10% daje 9% poprawy rentowności. Jeśli jednak 10-procentowy wzrost produktywności (rezultatu) połączy się z 10-procentową redukcją kosztów (nakładu), rentowność rośnie aż o 59%.

Udowodniono, że działania dotyczące miejsca pracy poprawiają produktywność, ale często mierzy się je w oderwaniu od reszty, dla konkretnych elementów zapewnianego środowiska pracy. Kilka przykładów:

• Badanie call center w Kalifornii z 2003 roku² wykazało, że światło dzienne i widok z okna mogą poprawić wyniki rozmów o 6 do 12 procent.
• W powiązanym badaniu pracowników biurowych administracji rządowej Wielkiej Brytanii odnotowano poprawę o 10 do 25 procent w testach sprawności umysłowej i przywoływania z pamięci.
• Steelcase³ stwierdził, że wysoki poziom zaangażowania wiąże się z możliwością wyboru miejsca pracy, co potwierdziło badanie Leesman⁴: brak wyboru w środowiskach ABW u osób o bardzo zróżnicowanych zadaniach okazał się czynnikiem obniżającym postrzeganą produktywność.
• Steelcase ustalił również, że hałas i rozproszenia podczas skupienia na konkretnym zadaniu oznaczają średnio 23 minuty potrzebne do powrotu do tego samego toku myślenia oraz spadek nawet o 15 punktów IQ u mężczyzn i o 5 u kobiet.
• British Council for Offices⁵ wykazała w testach empirycznych, że jakość powietrza, zwłaszcza poziom CO2 i temperatura, wpływa na sprawność poznawczą: na przykład wyniki testów spadały z 84–94 przy dobrej jakości powietrza do 65–85 przy stężeniu CO2 powyżej 1000 ppm.

Wracając do redukcji kosztów: obniżenie kosztów nieruchomości o 10% powinno być stosunkowo łatwe, skoro wykorzystanie biur na świecie wynosi około 40–50%, zależnie od badania i regionu. Przykładem głośnym jest HSBC, który przenosi się z Canary Wharf do powierzchni o połowę mniejszej. Nawet przy trendzie przechodzenia do lepszych, droższych powierzchni z bogatszą ofertą udogodnień, które mają przyciągnąć ludzi z powrotem do biura, redukcja kosztów o 10% powinna być osiągalna. Mniejsza powierzchnia to nie tylko niższy czynsz, opłaty eksploatacyjne i podatki od nieruchomości, ale też niższe koszty ogrzewania, chłodzenia, sprzątania i innych usług, a oczywiście także mniejsza emisja CO2.

Przy konsolidacji biur, jak w przypadku CBRE w Tokio, który Nick szczegółowo omówił w swoim podręczniku, powierzchnię zmniejszono o 18%, łącząc 5 budynków w 1, a mimo to liczba miejsc (miejsc do pracy) wzrosła z 400 do 600, a zadowolenie pracowników, współpraca, zaangażowanie i ostatecznie produktywność się poprawiły.

Sztuka polega na tym, by każdą strategię redukcji kosztów lub konsolidacji wykorzystać także do spojrzenia na szerszy obraz i sprawdzenia, jak oparte na danych o ludziach dopasowanie ludzi i miejsca, poprzez zrozumienie tego, co robią (procesy), może przynieść zarówno redukcję kosztów, jak i wzrost indywidualnego zadowolenia, zaangażowania, retencji i kreatywności pracowników, a tym samym zbiorowej produktywności.

Z interpretacji danych CBRE⁶ wynika, że usprawnienia w planowaniu przestrzeni, wynikające głównie z szerszego stosowania pracy opartej na aktywnościach (ABW), podniosły globalne wskaźniki wykorzystania biur o około 20% od 2020 roku do dziś, co pozwoliło większości uczestników ich badania porównawczego zmniejszyć portfel nieruchomości nawet o 30%. Mimo tych powszechnych redukcji i wyższego wykorzystania CBRE podaje jednak, że 64% powierzchni biurowej na świecie pozostaje niedostatecznie wykorzystane.

Workplaced ma narzędzia, by nie tylko wskazać niedostateczne wykorzystanie, ale też zaproponować rozwiązania pozwalające zmniejszyć portfel, zwiększając nie tylko efektywność, ale i skuteczność przestrzeni dzięki opartemu na danych dopasowaniu tego, co ludzie robią, kiedy i gdzie, do odpowiedniego rodzaju przestrzeni i miejsca.

Wracając do trudniejszych miar produktywności: już w 1924 roku słynny eksperyment w Hawthorne pokazał, że mierzalna poprawa produktywności nie zawsze jest tym, czym się wydaje. W kontrolowanych warunkach skrócenie czasu montażu podzespołów przy mniejszej liczbie wad powiązano z lepszym oświetleniem. Po usunięciu lepszego oświetlenia produktywność jednak pozostała wyższa, a później ustalono, że wyniki w równym stopniu wynikały z emocjonalnej reakcji pracowników, którzy poczuli się docenieni, co z technicznej poprawy oświetlenia.

W pracy opartej na wiedzy pomiar kreatywności, generowania pomysłów i dobrej współpracy jest trudny i nieuchronnie opiera się na miarach percepcyjnych, takich jak indeks Leesman, pokazujących, jak respondenci oceniają swoje zadowolenie, efekty pracy i produktywność, często po jakiejś zmianie w nieruchomościach korporacyjnych.

Zaangażowanie pracowników

Zaangażowanie pracowników jest jednym z najbardziej problematycznych obszarów produktywności i od wielu lat utrzymuje się na bardzo niskim poziomie: badanie Gallupa⁷ w USA uparcie pokazuje niskie zaangażowanie od lat. Na przykład w 2013 roku w USA wynosiło ono zaledwie 30%, w 2023 roku wzrosło tam tylko do 33%, a średnia światowa wynosiła marne 23%.

Zaangażowanie jest złożone i zależy od wielu czynników organizacyjnych, takich jak przywództwo, kultura, wizja, wynagrodzenia i uznanie, a coraz częściej także polityka ESG. W kontekście miejsca pracy chodzi jednak zwykle o zaangażowanie poznawcze, czy to w pracy wymagającej skupienia, czy we współpracy i działaniach twórczych. Globalne badanie Genslera z 2013 roku wykazało, że zaledwie co czwarty pracownik deklaruje pracę w optymalnym środowisku, a ponad połowa mówi, że inni przeszkadzają jej, gdy próbuje się skupić. Wpływ hałasu i innych zakłóceń na koncentrację opisaliśmy wyżej, ale w jednym z badań w Afryce⁸ wzrost hałasu o 10 dB obniżył produktywność o około 5%, a według raportu World Green Building Council (WGBC) z 2015 roku hałas w tle może prowadzić do spadku produktywności nawet o 66 procent.

Interesujące w najnowszym badaniu Genslera⁹ jest to, że „97% najbardziej zaangażowanych pracowników deklaruje, że prawdopodobnie zostanie w firmie w przyszłym roku, wobec zaledwie 53% najmniej zaangażowanych”. Gensler podaje też, że pracownicy o wysokim zaangażowaniu pracują inaczej, a największa różnica między najbardziej i najmniej zaangażowanymi dotyczy czasu spędzanego na pracy w pojedynkę, nauce i kontaktach towarzyskich. Widać tu bezpośredni związek między zaangażowaniem, wspieranym przez zapewnienie właściwych przestrzeni do pracy z ograniczonymi rozproszeniami i hałasem, a utrzymaniem pracowników.

Patrząc szerzej na zaangażowanie, do którego, jak wskazano wyżej, miejsce pracy znacząco się przyczynia: metaanaliza zaangażowania pracowników Gallupa z 2023 roku¹⁰, obejmująca 112 312 jednostek biznesowych, wykazała, że w pełni zaangażowane zespoły z górnego kwartyla, w porównaniu z najmniej zaangażowanymi z dolnego kwartyla, osiągały: