Met afstemming verwijzen wij naar het 10 P-model uit het boek Corporate Real Estate Asset Management: Strategy and Implementation , dat de gangbare elementen people, process en place uitbreidt met organisatorische componenten zoals paradigm (cultuur) en position (marktoriëntatie en merk), plus planet, tegenwoordig environmental, social en governance (ESG). Het afstemmen van de interne processen, doelen, cultuur en marktpositie van een organisatie op haar mensen, op de juiste plek en het juiste moment, met steun voor het ESG-beleid en de ESG-ambities, noemen wij workplaced alignment.

De cultuur van een organisatie, zowel de vastgelegde uitspraken als de ongeschreven regels, moet aansluiten op hybride en flexibel werken en dat ondersteunen. Vertrouwen is bepalend; zonder vertrouwen leidt de afhankelijkheid van zichtbaarheid tot wat wij presenteïsme 2.0 noemen. Zoals we in de vorige blog schreven, is er bewijs uit een steekproef onder Standard & Poor's 500-bedrijven van de University of Pittsburgh dat afgedwongen mandaten slecht vallen en tot afhaken en hoog verloop leiden. Vertrouwen en een cultuur van autonomie zijn dus voorwaarde. Een positieve houding tegenover echte flexibiliteit en autonomie vraagt bovendien om de juiste prestatiemaatstaven en een open en eerlijk beoordelingsproces.

Een voorbeeld daarvan is een nationale telecomaanbieder, uit een land dat gek is op voetbal, die een flexibele en activiteitgerichte werkplekstrategie had ingevoerd. Bij een bezoek zagen we dat vrijwel iedereen naar het nationale elftal keek in de finale van een Europees kampioenschap. De CEO bleef er kalm onder: hij wist dat de bedrijfskritische processen doorliepen, en omdat iedereen een contract had met transparante prestatiemeting, wist hij dat de benodigde uren snel genoeg zouden worden ingehaald. Hier waren een autonome mindset (cultuur) en vertrouwen in mensen zichtbaar, met de overtuiging dat productief werk gebeurt waar en wanneer het gebeurt.

Om productief te zijn moeten medewerkers aansluiten op de cultuur, de bedrijfsvoering, de planning en het ontwerp en de indeling van de werkomgeving.

Medewerkers verschillen echter enorm, en hoewel de tirannie van de eenvormige kantoortuin gelukkig sterk is afgenomen, ontbreekt het nog aan inzicht in hoe persoonlijke voorkeuren en persoonlijkheden reageren op verschillende werkplekopties. Een kantoortuin bevordert zichtbaarheid: zit iemand vast aan één werkplek, dan is eenvoudig te zien wanneer die persoon op kantoor is, wat helaas presenteïsme in de hand werkt. ABW vermindert die zichtbaarheid en biedt meerdere manieren om binnen het kantoor flexibel te werken, maar als de cultuur niet aansluit op een omgeving met privacy en keuze, dan hebben we een probleem.

Sluit een cultuur dus niet aan op flexibele hybride werkpatronen en is zij niet afgestemd op het psychometrische profiel van het individu, dan wordt het lastig om prestaties en productiviteit te optimaliseren.

De recente grote experimentele studie bij Trip.com door Stanford University, Californië vond 33% minder opzeggingen in een hybride werkende groep dan bij collega's die vooral op kantoor waren. De conclusie is dat hybride medewerkers veel minder snel vertrekken, vooral vrouwen, medewerkers zonder leidinggevende taken en mensen met een lange reistijd. Om te slagen vraagt hybride werken naast vertrouwen en autonomie om een afgewogen en genuanceerde invulling van wat wij de hybrid balance noemen: de optimale verdeling van tijd over kantoor, thuis en de derde plek. Het vraagt ook om voldoende keuze in werkplektypes en om inzicht in de dagen, tijdstippen en uren waarop iemand zijn taken en contacten het best uitvoert.

Mensen zijn meer dan simpele persoonlijkheidstypes zoals extravert; ook elementen van neurodiversiteit, de manier waarop zij zien, horen en voelen, beïnvloeden hun werkbeleving en uiteindelijk hun prestatie. Zoals een artikel in Harvard Business Review stelt: 'het lichaam en de geest van ieder mens zijn uniek, en wanneer bedrijven mensen in een keurslijf dwingen, doet niemand zijn beste werk'.

Datzelfde artikel gaat ook in op afstemming in de werkomgeving, in hun eigen bewoordingen:

  • Het hoe: de manier waarop mensen werken, inclusief waar en op welke uren, laten aansluiten op hun leven, hun gezondheid en hun energie.

Het artikel voert een reeks studies uit de hele wereld aan die laten zien dat deze afstemming, binnen een hybride oplossing, de voordelen van flexibel werken oplevert: werk-privébalans, productiviteit en uiteraard de resultaten van de organisatie. Daarmee wint iedereen.

Workplaced levert de gedetailleerde mensgerichte en organisatorische data voor een betere afstemming van people, process en place, en vangt daarnaast andere elementen zoals planet (ESG), paradigm (cultuur) en marktpositie, en beïnvloedt zo prestaties en productiviteit. Tegelijk ondersteunt het veranderprocessen en verlaagt het kosten door een betere bezetting van de ruimte.