Le paysage du travail en mutation : la connaissance du tissu du travail se déplace et la technostructure pilotée par l'IA s'impose

Le PDG de NVIDIA, Jensen Huang, a récemment annoncé (dans un article de Fortune du 09-01-25) un bouleversement majeur du monde du travail, en soulignant que des agents d'IA prendront bientôt en charge des fonctions RH et opérationnelles critiques. Ce basculement technologique confirme le déclin continu de l'encadrement intermédiaire, à mesure que les systèmes d'IA assument des tâches répétitives comme des fonctions de décision et de management des équipes.

L'essor de l'IA promet efficacité et passage à l'échelle, mais il comporte aussi des risques. La couche d'encadrement intermédiaire détenait autrefois la connaissance du tissu du travail : cette compréhension profonde et tacite des dynamiques d'équipe, des schémas de collaboration informelle et des nuances culturelles déterminantes pour la productivité et l'innovation. Malgré ses capacités, l'IA ne dispose pas de ce contexte humain et réduit la décision à des points de données plutôt qu'à des expériences vécues.

Cela nous a conduits à examiner la transformation des structures organisationnelles à travers le cadre Structures in 5¹ d'Henry Mintzberg. Ce cadre permet d'analyser l'effet de ces évolutions sur la connaissance organisationnelle, la prise de décision et le tissu même du lieu de travail. Depuis les années 1990, le recul de l'encadrement intermédiaire et la montée de la technologie et de l'automatisation ont refaçonné les hiérarchies, privant souvent les directions générales d'informations essentielles sur le quotidien opérationnel. Les conséquences sur la conception et la configuration des espaces de travail sont importantes.

Le modèle célèbre de Mintzberg décrit cinq configurations structurelles, dont la bureaucratie mécaniste et l'adhocratie, mais ce sont ses cinq composantes de la structure organisationnelle qui nous intéressent ici :

1. Sommet stratégique : la direction générale de l'organisation.
2. Ligne hiérarchique : l'encadrement intermédiaire, qui relie le sommet stratégique au centre opérationnel.
3. Centre opérationnel : les collaborateurs chargés du travail opérationnel de base.
4. Technostructure : les analystes, les planificateurs et les systèmes qui standardisent et automatisent les processus.
5. Fonctions de support : les directions comme les RH, l'informatique et le facility management (FM), qui fournissent des services essentiels sans contribuer directement à la production.

Chacune de ces composantes a évolué au fil des décennies, la ligne hiérarchique, c'est-à-dire l'encadrement intermédiaire, étant la plus touchée. Ce mouvement a provoqué l'érosion progressive de ce que nous appelons la connaissance du tissu du travail. Soit la compréhension profonde et tacite de la manière dont le travail se fait réellement, et de l'endroit où il se fait. Le recul de cette connaissance pèse lourdement sur la décision, en particulier dans le contexte du retour au bureau après la pandémie.

Les années 1990 : essor du lean management et aplatissement des structures

Dans les années 1990, les organisations ont adopté les philosophies du lean management, avec l'objectif de réduire les coûts et de gagner en efficacité en supprimant des couches bureaucratiques. Cela s'est souvent traduit par une réduction de l'encadrement intermédiaire, qui jouait pourtant un rôle vital de passerelle entre les dirigeants et le centre opérationnel. En aplatissant les structures, beaucoup d'entreprises ont licencié ces managers ou les ont réaffectés à d'autres postes. D'une certaine manière, cela a façonné l'époque des espaces de travail polarisés entre bureaux individuels pour les dirigeants et open space pour tous les autres, complétés par de nombreuses salles de réunion formelles.

Dans le même temps, le rôle de la technostructure, analystes, planificateurs et systèmes informatiques, a commencé à s'étendre. Avec l'apparition des premiers progiciels de gestion intégrée (ERP) et des outils de gestion assistée par ordinateur du patrimoine (CAFM), les entreprises ont automatisé des processus standardisés et se sont éloignées d'une décision portée par l'humain au profit de modèles plus orientés données. La réduction de l'encadrement intermédiaire a laissé un vide de connaissance : ces managers détenaient souvent le savoir tacite sur les flux de travail, les dynamiques d'équipe et les subtilités opérationnelles que les directions générales n'observaient que rarement de première main.

Les années 2000 : technologie et mondialisation transforment les structures

Les années 2000 ont vu s'accélérer le rôle de la technologie et de la mondialisation dans la refonte des organisations. La croissance d'Internet, du cloud et des chaînes d'approvisionnement mondiales a exigé plus d'agilité et de dispersion. Mais à mesure que les organisations se sont géographiquement éclatées, l'encadrement intermédiaire a continué de se réduire, sous l'effet de la recherche d'efficacité et de la baisse des coûts. Pour les espaces de travail, cette agilité s'est traduite par des baux plus courts, les débuts des bureaux flexibles et le partage des postes.

À la même période, les fonctions de support, RH, informatique et FM, ont elles aussi beaucoup changé. Les RH et le FM devaient assumer des rôles plus stratégiques et faire davantage avec moins de moyens. Parallèlement, la technostructure s'est encore étendue à mesure que les entreprises déployaient des systèmes informatiques plus complexes pour piloter des opérations mondiales. Faute d'encadrement intermédiaire pour jouer les intermédiaires, les directions générales se sont pourtant éloignées de la réalité quotidienne du travail. Les décisions sur l'utilisation des espaces, l'engagement des collaborateurs et les dynamiques d'équipe se sont appuyées davantage sur les données, avec l'utilisation comme boussole, que sur la compréhension humaine ou la satisfaction des équipes.

Les années 2010 : automatisation et premiers pas de l'intelligence artificielle

Les années 2010 marquent le début d'une automatisation généralisée et l'entrée de l'intelligence artificielle (IA) dans les structures d'entreprise. L'automatisation, longtemps cantonnée à l'industrie, a gagné les fonctions de bureau. Des outils d'IA ont été adoptés pour l'analyse de données, la planification, et jusqu'à la gestion de la performance des collaborateurs.

Dans le même temps, l'encadrement intermédiaire a continué de reculer. De plus en plus d'organisations ont mis en place des équipes autonomes et des structures plus plates, en attendant des équipes de terrain qu'elles assument des responsabilités traditionnellement portées par les managers intermédiaires. La technostructure a gagné encore en puissance, avec l'analytique et la décision pilotée par l'IA au premier plan.

Ce basculement a eu un coût : l'érosion accrue de la connaissance du tissu du travail. Les managers intermédiaires traduisaient autrefois la stratégie en réalité opérationnelle et apportaient un éclairage précieux sur les dynamiques d'équipe, les réseaux informels et la culture de l'organisation. De plus, l'approche par équipes autonomes a fragmenté le transfert de connaissance, souvent en silos. Avec la réduction de l'encadrement intermédiaire et l'émiettement de l'autonomie, les organisations ont commencé à perdre ce savoir tacite, d'où une dépendance excessive aux données dures, qui saisissent mal la complexité des interactions humaines, formelles comme sociales, et les dynamiques du lieu de travail.

Les années 2020 : pandémie, travail à distance et révolution de l'IA

Les années 2020 ont apporté une rupture sans précédent avec la pandémie de COVID-19. Le travail à distance est devenu la norme pour des millions de salariés et les organisations se sont adaptées dans l'urgence. La première réponse imposée fut le travail depuis le domicile, puis la plupart des entreprises ont fait évoluer leurs pratiques vers des modèles de travail flexibles. L'ère du travail hybride était née et, pour beaucoup de salariés, ce modèle était attendu comme durable. La période post-pandémie a pourtant vu se creuser un écart entre dirigeants et salariés sur l'efficacité de l'hybride.

De nombreuses entreprises, dont Amazon et Tesla, imposent aujourd'hui un retour au bureau. Amazon prévoit de faire revenir ses équipes d'ici 2025 et Tesla a déjà exigé un travail entièrement sur site. Selon le rapport 2023 de KPMG, beaucoup de dirigeants anticipent un retour complet au bureau, au nom de la productivité, de la collaboration et de la culture d'entreprise. Pourtant, des travaux comme ceux d'Urbanite Advisors montrent que de nombreux salariés préfèrent le travail à distance et s'y estiment plus productifs qu'au bureau. La première étude empirique publiée sur le travail hybride, menée par Nicholas Bloom², a d'ailleurs montré que les travailleurs hybrides affichaient une satisfaction au travail plus élevée, un taux de démission plus faible et une productivité équivalente à celle des salariés entièrement en présentiel, mesurée par les évaluations de performance.

Ce décalage tient largement au fait que les dirigeants d'aujourd'hui n'ont plus la connaissance du tissu du travail qu'apportaient les managers intermédiaires. Sans cet encadrement pour éclairer la manière dont le travail se fait, en particulier dans les modèles hybrides et à distance, la décision au sommet risque de se couper de la réalité des processus, des activités et du ressenti des équipes.

Le rôle des RH, du FM, de l'informatique et de l'immobilier aujourd'hui

Chacune de ces directions a connu des évolutions importantes au sein de la structure, avec des effets variables :

1. Ressources humaines (RH). Avec le recul de l'encadrement intermédiaire, les RH ont été propulsées à une position plus stratégique : engagement, bien-être et performance des collaborateurs à grande échelle. Faute de relais de terrain, elles s'appuient souvent lourdement sur la technologie, comme l'analyse de sentiment par IA. Il leur reste moins de contact humain, à une époque où la culture et l'expérience collaborateur comptent plus que jamais.
2. Facility management (FM). Les équipes FM doivent optimiser les espaces physiques mais, privées du savoir tacite qu'apportait l'encadrement intermédiaire, elles se rabattent souvent sur les données brutes. D'où des aménagements qui collent mal à la façon dont les équipes collaborent et utilisent les bureaux, surtout en mode hybride.
3. Systèmes d'information (IT). Le rôle de l'IT s'est fortement accru et les directions informatiques sont devenues centrales dans la stratégie. Elles peinent toutefois à concilier solutions technologiques et dimension humaine du travail. Sans encadrement intermédiaire, leurs responsables mesurent mal l'effet de la technologie sur le quotidien et la satisfaction des équipes.
4. Immobilier (d'entreprise). Avec la contraction des surfaces de bureaux, les stratégies immobilières ont radicalement changé. Mais les décisions se prennent souvent au nom de l'efficacité économique, plutôt qu'en fonction de la contribution des espaces à la culture ou à l'engagement.

Le changement le plus marquant des dernières décennies reste l'évidement de la ligne hiérarchique, cette couche de managers intermédiaires chargée de traduire la stratégie en réalité opérationnelle. À mesure qu'elle disparaît, la technostructure s'étend, l'IA et l'automatisation absorbant une bonne part des rôles de décision et d'optimisation autrefois tenus par des humains.

Ce qui manque, et comment Workplaced restaure la connaissance du tissu du travail

Face à ces évolutions, les organisations sont privées d'une composante essentielle de la connaissance : l'éclairage humain qu'apportait l'encadrement intermédiaire. C'est là que Workplaced propose des réponses.

1. Ressources humaines (RH). Workplaced fournit des données en temps réel sur le ressenti et l'engagement des collaborateurs, ce qui aide les RH à construire des politiques flexibles reflétant à la fois les préférences des équipes et les besoins de l'organisation.
2. Facility management (FM). Workplaced livre des données détaillées d'utilisation, au-delà des indicateurs bruts, pour saisir comment les équipes utilisent réellement les espaces et collaborent. Les équipes FM peuvent ainsi concevoir des lieux alignés sur les objectifs opérationnels comme culturels.
3. Systèmes d'information (IT). Workplaced relie la technologie aux retours en temps réel des collaborateurs, pour que les investissements informatiques correspondent à la façon dont les gens travaillent, et pas seulement aux attentes de la direction.
4. Immobilier (d'entreprise). Workplaced fait le lien entre des stratégies immobilières orientées coûts et l'expérience humaine. Nous montrons comment l'utilisation des espaces influe sur la culture, l'engagement et la productivité, pour des décisions mieux informées sur les environnements de bureau.

À mesure que l'IA et l'automatisation transforment le travail, les organisations doivent reconnaître les limites d'une décision fondée sur les seules données. Le savoir tacite et centré sur l'humain qu'apportait l'encadrement intermédiaire est irremplaçable.

En travaillant avec Workplaced, les organisations peuvent retrouver cet éclairage humain perdu et décider plus justement de l'avenir du travail. Comprendre finement les processus, les activités et le ressenti des équipes aide à reconstituer ce tissu de connaissance, dont l'importance pour des environnements de bureau productifs n'est plus à démontrer.

Ressources & citations

1. Mintzberg, H. | 1979 | The Structuring of Organizations | Prentice-Hall
2. Bloom, N., Han, R. & Liang, J. | 2024 | Hybrid working from home improves retention without damaging performance | Nature | doi.org/10.1038/s41586-024-07500-2