Quand nous parlons d'alignement, nous nous inspirons du modèle des 10 P présenté dans l'ouvrage Corporate Real Estate Asset Management: Strategy and Implementation , qui étend le triptyque habituel personnes (people), processus (process) et lieux (place) à d'autres composantes organisationnelles : le paradigme (la culture) et la position (orientation marché et marque), auxquels s'ajoute la planète, aujourd'hui traduite en critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Aligner les processus internes, les objectifs, la culture et le positionnement d'une organisation avec ses collaborateurs, au bon endroit et au bon moment, tout en soutenant ses engagements et ses ambitions ESG : c'est ce que nous appelons l'alignement workplaced.

La culture d'une organisation, dans ses règles écrites comme dans ses règles tacites, doit soutenir le travail hybride et flexible. La confiance est déterminante : sans elle, la dépendance à la visibilité mène à ce que nous appelons le présentéisme 2.0. Comme nous l'indiquions dans un précédent article, les travaux de l' université de Pittsburgh , portant sur un échantillon d'entreprises du Standard & Poor's 500, montrent une faible tolérance aux consignes imposées, avec pour conséquence du désengagement et un turnover élevé. La confiance et une culture de l'autonomie sont donc essentielles. Une approche sincère de la flexibilité et de l'autonomie suppose aussi les bons indicateurs de performance et un processus d'évaluation ouvert et honnête.

Prenons l'exemple d'un opérateur télécoms national, dans un pays passionné de football, qui avait mis en place une stratégie flexible d'activity-based working (ABW). Lors d'une visite, nous avons constaté que presque tout le monde regardait l'équipe nationale disputer une finale de championnat d'Europe. Le directeur général était parfaitement détendu : il savait que les opérations critiques étaient assurées et que, chacun travaillant sous un contrat fondé sur une mesure transparente de la performance, les heures seraient rattrapées rapidement. On voyait là un état d'esprit d'autonomie (la culture) et la confiance accordée aux personnes, le travail productif se faisant où et quand il a lieu.

Pour être productifs, les collaborateurs doivent être alignés avec la culture, les opérations, la planification et la conception des espaces.

Les collaborateurs sont toutefois très divers et, si la tyrannie du plateau ouvert uniforme a heureusement reculé, la manière dont les préférences et les personnalités réagissent aux différentes options d'aménagement reste mal comprise. Le plateau ouvert favorise la visibilité : quand une personne est rattachée à un poste unique, on voit facilement si elle est au bureau, ce qui entretient hélas le présentéisme. L'ABW réduit cette visibilité et multiplie les façons de travailler dans le bâtiment, mais si la culture n'est pas alignée avec un environnement offrant intimité et choix - Houston, nous avons un problème !

Si la culture est en décalage avec les rythmes hybrides et n'est pas calibrée sur le profil psychométrique de chacun, optimiser la performance et la productivité restera difficile.

La grande étude expérimentale récente menée chez Trip.com par l' université Stanford, en Californie a relevé 33 % de démissions en moins dans le groupe en travail hybride que chez ceux qui restaient principalement au bureau. Elle conclut que les collaborateurs hybrides étaient bien moins enclins à quitter leur poste, en particulier les femmes, les non-managers et les personnes ayant de longs trajets. Pour réussir, le travail hybride demande de la confiance et de l'autonomie, mais aussi une configuration mesurée et nuancée de ce que nous appelons le hybrid balance, la répartition optimisée du temps entre le bureau, le domicile et un troisième lieu. Il suppose également un choix adapté d'espaces de travail et la compréhension des jours, des moments et des horaires où chacun mène ses activités et ses interactions le plus efficacement.

Les personnes ne se réduisent pas à des types de personnalité simples comme l'extraversion : la neurodiversité, la façon dont chacun voit, entend et ressent, influe sur son expérience de travail et, au bout du compte, sur sa performance. Comme le rappelle un article de la Harvard Business Review : « le corps et l'esprit de chaque personne sont uniques, et quand les entreprises les forcent à se conformer, personne ne donne le meilleur de lui-même ».

Le même article aborde la recherche d'alignement dans l'environnement de travail selon la définition suivante :

  • Le comment : aligner la façon dont les gens travaillent (y compris le lieu et les horaires) avec leur vie, leurs besoins de santé et leur énergie.

L'article s'appuie sur plusieurs études internationales indiquant que cet alignement, dans un dispositif hybride, produit les bénéfices attendus du travail flexible : équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, productivité et, bien sûr, les résultats de l'organisation. Un scénario gagnant-gagnant.

Workplaced fournit les données détaillées, humaines et organisationnelles, qui permettent d'aligner plus efficacement les personnes, les processus et les lieux, en tenant compte des autres dimensions : la planète (ESG), le paradigme (la culture) et le positionnement de marché, et d'agir ainsi sur la performance et la productivité. La démarche accompagne également la conduite du changement et réduit les coûts par une meilleure occupation des surfaces.