Le monde de l'entreprise change encore de cap. Après des années pendant lesquelles le travail à distance et hybride a redéfini l'environnement de travail, un nombre croissant d'entreprises privées imposent un retour complet au bureau. Ce qui était salué comme une évolution vers plus d'autonomie et des modèles de travail flexibles est aujourd'hui inversé au nom de la culture, de la collaboration et de la productivité.
Est-ce vraiment tout ?
Plus inquiétant : revenons-nous à une ère de présentéisme imposé ?
Dans le secteur public, le Department of Governmental Efficiency (DOGE), porté par Vivek Ramaswamy et Elon Musk, entend « rationaliser » le fonctionnement de l'État. On notera que l'acronyme DOGE fait écho au Dogecoin, cette cryptomonnaie réputée pour sa volatilité, ce qui soulève une autre question : introduisons-nous la même imprévisibilité dans l'organisation du travail ?
Comme le rapportait CNN le 28 décembre, Musk et Ramaswamy ont répété à plusieurs reprises qu'ils pourraient réduire les effectifs fédéraux en supprimant le télétravail pour 94 % des agents. Ceux-ci seraient contraints de revenir au bureau, ce qui, espèrent-ils, en pousserait beaucoup à démissionner. Ils estiment que le budget fédéral s'en trouverait allégé de plusieurs milliers de milliards de dollars.
Un instant de vérification des faits : moins de la moitié des agents civils fédéraux sont éligibles au télétravail, et ceux qui le sont passent malgré tout de nombreuses heures dans leurs bureaux.
Le problème apparaît dans une enquête TeamBlind (17-19 septembre 2024) auprès de 2 585 salariés d'Amazon : 73 % déclaraient envisager un autre emploi à cause de cette politique de retour au bureau. Beaucoup d'entre eux comptent parmi les profils les plus précieux. L'approche cynique de la future administration Trump peut donc être efficace, mais elle est aveugle : elle écartera probablement les agents les plus appréciés et les plus employables.
On pourrait soupçonner, vu l'implication d'Elon Musk, un second agenda consistant à remplacer une partie de ces agents par de l'IA. L'administration se souciera peu des effets négatifs observés chez Amazon, où des vidéos ont montré des salariés « pointer » puis rentrer chez eux avec un commentaire sans détour : « allez-y, virez-moi, je m'en fiche ! »
Or beaucoup de ces salariés sont probablement très performants, et leur départ représente une perte lourde pour l'organisation. C'est la dure vérité d'une décision mal calibrée.
Ce que les données disent des retours au bureau imposés à tous
Nous avons déjà évoqué, dans de précédentes publications, l'étude empirique menée par Nicholas Bloom (université Stanford, Californie), Ruobing Han (Chinese University of Hong Kong, Shenzhen) et James Liang, président et cofondateur de l'agence de voyage en ligne Trip.com1.
Elle montre que les travailleurs hybrides étaient globalement plus satisfaits de leur emploi, démissionnaient moins et se révélaient aussi productifs que ceux présents en permanence sur site, d'après les évaluations de performance.
Un document de travail2 de Mark Ma, professeur associé de gestion, et de ses collègues établit que de grandes entreprises de la tech et de la finance ayant imposé un retour au bureau ont perdu leurs collaborateurs les plus qualifiés et les plus expérimentés. Elles ont ensuite eu davantage de mal à pourvoir les postes laissés vacants.
L'étude a suivi les parcours professionnels de plus de trois millions de salariés de la tech et de la finance, tels que déclarés sur leurs profils LinkedIn, et évalué l'effet des obligations de retour au bureau des entreprises du S&P 500 sur le turnover et le recrutement. Les résultats montrent que :
- les entreprises connaissent un turnover anormalement élevé après ces obligations
- la hausse du turnover est plus marquée chez les femmes, les collaborateurs expérimentés et les profils les plus qualifiés
- ces entreprises mettent nettement plus de temps à pourvoir leurs postes vacants après la mesure
- les taux d'embauche baissent également de façon significative
Ces résultats rejoignent d'autres travaux : après l'application d'un retour au bureau imposé, diverses organisations ont perdu une partie de leurs meilleurs talents, souvent des femmes, et peinent ensuite à attirer les meilleurs profils.
Les travaux de Ma et d'autres concluent à une véritable « fuite des cerveaux » consécutive à ces obligations, avec un coût substantiel pour beaucoup d'organisations, y compris parmi les plus grandes comme Amazon.
Deuxième problème : ceux qui restent risquent d'éprouver du ressentiment pour la flexibilité et la liberté perdues, et la situation engendre ce que nous appelons le « présentéisme 2.0 ». Le présentéisme désigne traditionnellement le fait de se présenter au travail en étant malade ; nous y ajoutons le besoin d'être vu au bureau, même lorsqu'on y est moins productif qu'ailleurs. Être au bureau n'indique en rien que l'on produit, surtout si l'organisation n'est pas orientée résultats. Renvoyer des collaborateurs dans des environnements qui ne soutiennent pas leurs activités, faute d'endroits où se concentrer par exemple, pèse sur la productivité. Plus largement, la productivité est liée à la santé, et plusieurs études ont montré les conséquences, personnelles et organisationnelles, de la présence en état de maladie.
Les retours imposés ne favorisent guère le bien-être
Comme le rapporte Lindsey Leake dans Fortune Well (2024), les environnements de travail flexibles améliorent le bien-être des salariés, et celui-ci a reculé à mesure que les employeurs réduisaient la flexibilité accordée au plus fort de la pandémie de COVID-19. L'article s'appuie sur des travaux du Human Capital Development Lab de la Johns Hopkins Carey Business School, menés avec Great Place to Work, à partir d'une enquête annuelle auprès de plus de 1,5 million de personnes mesurant le « climat de bien-être » dans plus de 2 500 entreprises américaines entre 2019 et 2023.
Les chercheurs relèvent une corrélation positive nette entre les dispositifs flexibles et le bien-être des salariés. En évaluant la part des effectifs autorisés à travailler à distance une partie de la semaine, ils constatent que :
- les entreprises où 75 % des salariés ou plus pouvaient travailler à distance à temps partiel obtenaient le meilleur score de bien-être (4,41)
- celles où moins de 25 % des salariés le pouvaient obtenaient le score le plus faible (4,2)
L'étude indique par ailleurs que plus les salariés pouvaient travailler de façon flexible, avec une certaine autonomie dans le choix de leurs heures de présence, plus le climat de travail observé était sain.
Le rapport conclut : « pour les salariés, la flexibilité donne les moyens de gérer efficacement l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, en répondant à des besoins personnels et familiaux comme la garde d'enfants ou l'aide aux aînés », et « pour les employeurs, elle peut entretenir un engagement et une productivité plus élevés tout en nourrissant un climat de bien-être ».
Ces consignes changeantes, à l'image de la volatilité du marché des cryptomonnaies, créent de l'instabilité et érodent la confiance dans les organisations. À mesure que les directions basculent vers un contrôle descendant, en supprimant la flexibilité et en aplatissant les hiérarchies, on risque de sacrifier le tissu culturel qui porte l'engagement, la rétention et la performance. Comme nous l'écrivions dans notre article sur les structures organisationnelles de Mintzberg, la tendance se poursuit, accélérée par l'usage de l'IA, et peut aussi compromettre ce que l'on appelle la connaissance tissée dans l'organisation.
Le retour au bureau se joue très différemment selon les régions du monde, ce qui nous a conduits à publier cette série de trois perspectives internationales. Au Royaume-Uni, le gouvernement porte un projet de loi réformant le droit du travail, le « New Deal for Working People », qui protégera le travail hybride et inscrira la flexibilité comme un droit des salariés. Notre partenaire britannique Noel Brewster développe ce point dans un article de la même série. Aux Émirats arabes unis, l'orientation est autre : les autorités imposent le travail à domicile pour réduire la congestion et servir les objectifs de durabilité. Notre partenaire au Moyen-Orient, Oliver Baxter, examine cette dynamique et les autres manières dont l'hybride agit comme moteur de changement.
Chez Workplaced, nous considérons que l'environnement de travail ne devrait pas être un pari. Des politiques incohérentes et brutales comme celles que défend le DOGE, et les virages abrupts et déstabilisants qui les accompagnent, abîment la productivité et le moral, et transforment les lieux de travail en environnements imprévisibles où les salariés se sentent à la merci d'expérimentations d'entreprise.
L'enjeu est maintenant de trouver un équilibre entre direction et salariés qui produise davantage d'alignement, au service de la productivité, de l'engagement, du ressenti, de l'accomplissement et de la santé. Chez Workplaced, nous utilisons des données centrées sur l'humain pour soutenir cet alignement et garantir l'efficacité opérationnelle, en plaçant l'expérience des collaborateurs au centre des décisions.
Nous disposons en particulier de notre propre indicateur, le hybrid balance, qui détermine précisément qui doit être au bureau, à domicile ou dans un troisième lieu, et quand et pourquoi cette personne y sera la plus productive. Cette approche informée accorde la flexibilité voulue à ceux qui en ont besoin et garantit que la connexion et la créativité attendues, dont l'efficacité au bureau est démontrée, soient bien au rendez-vous dans les bonnes équipes.
En travaillant avec Workplaced, les organisations prennent des décisions mieux informées sur le travail de demain. Une compréhension détaillée des processus, des activités et du ressenti des équipes soutient l'engagement, l'efficacité, la productivité et la santé.