Le travail hybride au Royaume-Uni

Le débat sur le travail à distance s'intensifie de nouveau, plusieurs entreprises britanniques imposant un retour au bureau cinq jours sur cinq. Dans le même temps, les discussions sur le droit du travail et les politiques de flexibilité continuent d'évoluer. Qu'est-ce que cela implique pour les entreprises et pour les salariés ?

La poussée vers le bureau à temps plein

De grands groupes, dont Goldman Sachs, JPMorgan et WPP, ont récemment rappelé leurs équipes au bureau à temps plein. Selon Startups.co.uk¹ (2025), les entreprises qui imposent cinq jours de présence invoquent des raisons telles que :

collaboration et productivité : certains dirigeants estiment que l'innovation se nourrit des espaces physiques, où les interactions spontanées et la cohésion d'équipe sont plus fortes
culture d'entreprise : maintenir une identité forte est plus simple quand les équipes partagent le même espace
responsabilisation et encadrement : suivre la performance et entretenir un engagement régulier peut être plus direct au bureau

Il vaut la peine d'examiner en détail comment chacun de ces points est affecté par le travail hybride ou par une présence complète.

Productivité : une étude² menée avec la Stanford School of Humanities and Sciences (2024) a établi que les salariés n'étaient pas moins productifs en travaillant au moins 2 à 3 jours depuis leur domicile. Elle relève aussi une meilleure rétention en mode hybride. Les salariés disposant d'options flexibles font état d'une satisfaction plus élevée, de moins de stress et d'une meilleure concentration à distance. Pouvoir travailler sans les distractions permanentes du bureau permet de se concentrer plus profondément et plus longtemps, ce qui sert la productivité comme l'efficience.

Culture : la culture est bien plus difficile à mesurer, mais une organisation hybride a l'occasion de la redéfinir. Associée à un meilleur bien-être des salariés, cette redéfinition peut produire un changement profitable à l'entreprise. Cultiver la confiance, l'inclusion et la souplesse renforce la cohésion d'équipe, même quand les salariés ne partagent pas le même espace tous les jours.

Encadrement : quand cet argument justifie le retour au bureau, tout se ramène souvent à une seule chose, la confiance. Lorsqu'un manager estime ne pas pouvoir se fier à ses équipes, cela tient souvent à ses propres insécurités. L'absence de compétences pour encadrer efficacement en mode hybride se corrige. Tout ce qui rend un manager efficace, une communication et des attentes claires, des outils de collaboration structurés, l'écoute active et la responsabilisation des équipes, fonctionne aussi bien dans un environnement hybride. Certains diraient même que c'est plus simple, parce que la confiance y est amplifiée et que le travail doit être apprécié davantage sur la performance que sur le seul volume produit. Le manque de confiance débouche en général sur du présentéisme, des gens présents au bureau pour être vus plutôt que pour produire.

Ce virage pris par certains dirigeants et managers contredit pourtant une préférence claire pour l'hybride : les salariés valorisent la flexibilité pour leur équilibre de vie et leur productivité, et plusieurs travaux démontrent une productivité supérieure lorsque l'hybride est correctement dosé.

De l'autre côté, beaucoup de salariés apprécient le retour au bureau pour des raisons telles que :

intégration et mentorat : il est démontré que les jeunes diplômés et les nouveaux arrivants peinent sérieusement à s'intégrer et à être accompagnés sans périodes significatives au bureau
création de contenu et développement produit : l'interaction physique, dans le bon environnement, stimule une réflexion plus poussée et des solutions inventives
lien social et camaraderie : les échanges spontanés, les conversations légères et les activités partagées améliorent le bien-être et la santé mentale, et font aussi naître des idées et des discussions productives

La position du gouvernement britannique sur le travail flexible

Le cadre britannique du droit du travail évolue pour répondre à la demande de flexibilité. Le rapport « Plan to Make Work Pay » du parti travailliste (Labour.org.uk, 2024)³ présente des propositions de renforcement des protections des salariés, dont :

un droit au travail flexible : les salariés bénéficieraient d'une présomption de flexibilité, ce qui rendrait plus difficile le refus d'une demande de travail à distance ou hybride sans motif valable
un droit à la déconnexion : les salariés ne seraient plus tenus de répondre à des communications professionnelles en dehors de leurs horaires contractuels
des protections renforcées : destinées à mettre fin à la « flexibilité à sens unique » et à réduire la précarité des salariés

Rien n'interdit légalement d'imposer la présence au bureau, mais ces mesures marquent une orientation nette vers des modèles de travail plus centrés sur le salarié.

L'hybride comme terrain d'entente

Pour beaucoup d'entreprises, le compromis entre distance et bureau apparaît comme la meilleure réponse. Les politiques hybrides offrent de la souplesse tout en préservant la collaboration en présence. Selon Forbes⁴ (2024), les modèles hybrides peuvent :

améliorer le bien-être : réduire les temps de trajet et améliorer l'équilibre de vie
renforcer la productivité : les salariés se consacrent au travail de fond chez eux et réservent les jours de bureau aux réunions et à la collaboration
améliorer la rétention et l'attractivité : les entreprises qui offrent de la flexibilité constatent souvent plus de satisfaction et moins de départs

Chacun de ces points a un effet tangible sur le résultat de l'entreprise. La masse salariale pèse plus que toute autre dépense. Les organisations capables d'augmenter la performance et de réduire les coûts annexes liés à leurs équipes en tireront les bénéfices.

Que devraient faire les entreprises ?

Les entreprises devraient bâtir leur stratégie d'environnement de travail sur des données, en évaluant la productivité, l'engagement et les besoins opérationnels, plutôt que d'imposer des règles de présence rigides. Celles qui n'offrent pas de flexibilité risquent de perdre leurs talents au profit de concurrents qui l'assument.

C'est souvent sur le comment que les organisations échouent, et elles se rabattent alors sur des réflexes brutaux comme l'obligation de cinq jours au bureau.

À mesure que le droit du travail britannique évolue, les entreprises doivent prendre de l'avance en conciliant objectifs économiques et attentes des salariés, pour trouver une stratégie qui tienne réellement.

C'est là qu'une approche globale, qui précise ce qu'il faut comprendre et comment le mettre en œuvre, prend de la valeur. Workplaced fournit cette information, se déploie facilement et livre un niveau de détail exploitable par n'importe qui dans l'organisation.

Pourquoi un retour au bureau ne peut pas être uniforme

Ce bref tour d'horizon débouche sur un constat clair. Le travail hybride prend de nombreuses formes et son calibrage doit refléter le secteur et les opérations de l'entreprise, ainsi que les rôles, les activités, les priorités et les préférences de chacun. Ignorer cela et imposer un retour au bureau uniforme et zélé mène, cela a été démontré, au ressentiment, au présentéisme et aux départs. En s'en tenant à un seul angle, celui des générations, les données montrent que chacune a ses préférences propres.

Une enquête FTI Consulting de 2025⁵ indique ainsi que 42 % des répondants de la génération Z se disaient enthousiastes et 33 % prêts à accepter une éventuelle obligation de retour au bureau, contre seulement 33 % d'enthousiastes et 25 % de personnes prêtes à l'accepter chez la génération X.

Les baby-boomers et les générations plus âgées sont les moins susceptibles de chercher un autre emploi (31 %) en cas d'obligation de retour à temps plein, contre 45 % chez les millennials et 45 % chez la génération Z.

Par secteur, toujours sur l'enthousiasme et l'acceptation d'un retour imposé, les répondants des services financiers (70 %), du commerce de détail (69 %) et de la santé (67 %) citent la camaraderie comme le principal bénéfice de la présence au bureau. Ceux de l'architecture et de l'ingénierie (76 %), de l'industrie (76 %) et de la banque (67 %) estiment qu'ils seraient plus productifs au bureau.

Point le plus marquant pour les partisans des cinq jours de présence, la même enquête relève que 62 % des travailleurs hybrides chercheraient probablement un autre emploi si un retour à temps plein leur était imposé. Ce résultat rejoint de nombreuses autres études internationales, comme celle de Pew Research⁶ aux États-Unis (46 %), et, au Royaume-Uni, une enquête Kahoot! selon laquelle 29 % des 18-24 ans démissionneraient dans ce cas.

Ces travaux, comme beaucoup d'autres études professionnelles et universitaires, dessinent une image complexe de la tolérance aux retours imposés et des préférences, très variables selon les profils, y compris dans les études par genre et par psychométrie.

Le balancier repart

Le retour au bureau se joue très différemment selon les régions du monde, ce qui nous a conduits à publier cette série de trois perspectives internationales.

Alors que le Royaume-Uni porte une politique publique inscrivant la flexibilité et le travail hybride comme un droit fondamental des salariés, le gouvernement américain débat de la suppression du travail à distance pour 94 % des agents fédéraux et l'applique par une mise en œuvre controversée confiée au DOGE. Nous en examinons les conséquences dans l'article de notre CSO, Asaël Akkerman, et de notre cofondateur Nick Nunnington.

Les Émirats arabes unis suivent une direction proche : affiner les modèles hybrides plutôt que les démanteler. Au lieu d'imposer des règles rigides, les entreprises s'y appuient sur l'analyse de données pour concevoir des environnements équilibrés et orientés résultats. Le gouvernement, lui, poursuit un autre objectif : voir comment un hybrid balance bien réglé peut réduire la congestion, servir les objectifs de durabilité et améliorer le bien-être et la satisfaction des salariés.

L'histoire montre que les tendances de l'environnement de travail oscillent comme un balancier, du contrôle par le salarié au contrôle par l'employeur. Comme on le voit au Royaume-Uni et ailleurs dans le monde, les organisations qui abordent la flexibilité de façon stratégique évitent la perte de talents, le désengagement et la dégradation du bien-être.

La vraie question n'est pas de savoir si le retour au bureau vaut mieux que le travail à distance, mais si votre stratégie d'environnement de travail s'appuie sur des données, sur les besoins des collaborateurs et sur les résultats de l'entreprise. Sur cette base, ce que nous appelons le « hybrid balance » peut être établi pour chaque collaborateur, en servant à la fois les objectifs de l'entreprise et les profils, activités et contraintes personnelles. Ce dosage soutient notamment la productivité, la rétention du personnel, le bien-être et la satisfaction.

Workplaced fournit les outils et les analyses qui permettent aux entreprises de gérer ces évolutions avec discernement, sans se retrouver du mauvais côté du balancier.

Le travail hybride au Royaume-Uni : entre politiques publiques faisant de la flexibilité un droit et retours au bureau imposés