Comment l'alignement des personnes, des processus et des lieux soutient la performance et la productivité

Reprise du manuel de référence coécrit par notre cofondateur Nick Nunnington¹, une grande partie de notre réflexion chez Workplaced repose sur l'alignement optimisé des personnes et des lieux, avec les processus, le paradigme et la planète, au service de la performance et de la productivité.

Qu'est-ce que cela veut dire ?

Nous pensons, avec de solides éléments à l'appui, que la performance et la productivité se libèrent quand les collaborateurs (people) sont personnellement alignés avec le lieu où ils travaillent (place) pour soutenir ce qu'ils y font (process), dans le contexte du paradigme de leur organisation (la culture) et de ses politiques environnementales, sociales et de gouvernance (planet).

Quand cet alignement est atteint, les chiffres parlent d'eux-mêmes. Voici une partie des données et des cas qui étayent notre position.

Performance et productivité : quelle différence ?

Commençons par distinguer les deux termes. La performance désigne pour nous les indicateurs tangibles et mesurables applicables à l'environnement de travail : taux d'occupation, surface ou coût par collaborateur, taux de rotation du personnel, satisfaction et performance individuelles.

La productivité, souvent présentée comme le « Graal » de la stratégie d'environnement de travail, est une notion plus collective, plus fuyante et plus difficile à mesurer. Elle rapporte des résultats produits à des moyens engagés. Son importance tient à un cas simple, issu de la Harvard Business Review et repris dans le même manuel [ibid] : l'effet d'un gain de productivité dépasse largement celui d'une réduction de coûts. Dans cet exemple simplifié, une baisse de 10 % des coûts immobiliers améliore la rentabilité de 9 %. Mais si une hausse de 10 % de la productivité (le résultat) est combinée à une baisse de 10 % des coûts (les moyens), la rentabilité progresse de 59 %.

Les interventions sur l'environnement de travail améliorent la productivité, mais elles sont souvent mesurées isolément, sur des aspects précis de l'offre spatiale. Quelques exemples :

• Une étude de 2003 menée dans un centre d'appels californien² a montré que la lumière naturelle et les vues pouvaient améliorer la performance des appels de 6 à 12 %.
• Une étude connexe de HMG auprès d'employés de bureau a relevé des progrès de 10 à 25 % aux tests de fonction mentale et de rappel mnésique.
• Steelcase³ a constaté qu'un niveau d'engagement élevé est lié au choix du type d'espace, ce qu'a confirmé une étude Leesman⁴ identifiant l'absence de choix dans les configurations ABW, pour les personnes aux tâches très variées, comme un frein à la productivité perçue.
• Steelcase a également établi que le bruit et les distractions pendant une tâche de concentration imposaient en moyenne 23 minutes pour retrouver le même flux cognitif, avec une baisse pouvant atteindre 15 points de QI chez les hommes et 5 chez les femmes.
• Le British Council for Offices⁵ a mesuré empiriquement que la qualité de l'air, en particulier le taux de CO2 et la température, agit sur la performance cognitive : les résultats aux tests passent de 84 à 94 avec un air de bonne qualité, contre 65 à 85 lorsque le CO2 dépasse 1000 ppm.

Revenons à la réduction des coûts. Obtenir une baisse de 10 % des coûts immobiliers devrait être relativement simple quand l'occupation des bureaux tourne mondialement autour de 40 à 50 %, selon les études et les régions considérées. HSBC en est un exemple très visible, avec un départ de Canary Wharf vers une surface réduite de 50 %. Même avec la tendance à louer des espaces mieux équipés et plus chers pour ramener les équipes au bureau, une réduction de 10 % des coûts reste atteignable. Moins de surface, c'est moins de loyer, de charges et de taxes foncières, mais également moins de chauffage, de climatisation, de nettoyage et d'autres coûts de services, et bien sûr moins d'émissions de CO2.

La consolidation des implantations produit des effets comparables. Nick a détaillé dans son manuel le cas de CBRE à Tokyo : la surface a été réduite de 18 % et cinq immeubles regroupés en un seul, tandis que le nombre de postes de travail passait de 400 à 600, avec des progrès sur la satisfaction, la collaboration, l'engagement et, au final, la productivité.

L'astuce consiste à profiter de toute stratégie de réduction de coûts ou de consolidation pour élargir la focale : regarder comment un alignement des personnes et des lieux, informé par des données centrées sur l'humain et par la compréhension de ce que les gens font (process), permet à la fois de réduire les coûts et d'améliorer la satisfaction individuelle, l'engagement, la rétention et la créativité, donc la productivité collective.

D'après les données de CBRE⁶, les gains d'efficacité en aménagement, largement portés par l'adoption de l'activity-based working, ont fait progresser les taux d'occupation mondiaux d'environ 20 % depuis 2020, permettant à la majorité des participants à leur étude de référence de réduire leur parc jusqu'à 30 %. Malgré ces réductions généralisées et ces taux d'occupation plus élevés, CBRE indique que 64 % des surfaces de bureau dans le monde restent sous-utilisées.

Workplaced dispose des outils pour repérer cette sous-utilisation et pour proposer des solutions de réduction du parc, en améliorant à la fois l'efficience et l'efficacité des surfaces grâce à l'alignement, fondé sur les données, entre ce que font les personnes, quand et où, et le type d'espace et de lieu approprié.

Revenons aux indicateurs plus délicats de la productivité. Dès 1924, la célèbre expérience de Hawthorne a montré que les progrès mesurables de productivité ne sont pas toujours ce qu'ils paraissent. En conditions contrôlées, une réduction du temps d'assemblage des composants, avec moins de défauts, avait été attribuée à un meilleur éclairage. Une fois cet éclairage retiré, la productivité est restée élevée : les résultats tenaient autant à la réaction émotionnelle de collaborateurs qui se sentaient considérés qu'à l'amélioration technique de l'éclairage.

Dans le travail du savoir, mesurer la créativité, la production d'idées et la qualité de la collaboration est difficile, et l'on s'appuie inévitablement sur des mesures de perception comme l'indice Leesman, qui indique ce que les répondants pensent de leur satisfaction, de leur performance et de leur productivité, souvent après une intervention immobilière.

L'engagement des collaborateurs

L'engagement est l'un des terrains les plus problématiques de la productivité et il reste à des niveaux très faibles depuis des années : l'enquête Gallup⁷ aux États-Unis affiche obstinément des taux bas. En 2013, il n'était que de 30 % aux États-Unis ; en 2023, il n'avait progressé qu'à 33 %, pour une moyenne mondiale de 23 %.

L'engagement est complexe et dépend de nombreux facteurs organisationnels : leadership, culture, vision, rémunération et reconnaissance, et de plus en plus les politiques ESG. Dans le contexte de l'environnement de travail, il se joue surtout sur l'engagement cognitif, en travail de concentration, en collaboration ou en création. Une étude mondiale de Gensler menée en 2013 a établi qu'un travailleur sur quatre seulement déclare travailler dans un environnement optimal, et que plus de la moitié se disent dérangés par les autres lorsqu'ils tentent de se concentrer. L'effet du bruit et des perturbations sur la concentration a déjà été évoqué ; une étude menée en Afrique⁸ a mesuré qu'une hausse de 10 dB réduisait la productivité d'environ 5 %, et selon un rapport 2015 du World Green Building Council (WGBC), le bruit de fond peut entraîner une chute de productivité allant jusqu'à 66 %.

La dernière enquête de Gensler⁹ apporte un point notable : « 97 % des collaborateurs les plus engagés déclarent qu'ils resteront probablement dans leur entreprise l'année suivante, contre seulement 53 % des moins engagés ». Gensler observe aussi que les collaborateurs très engagés travaillent différemment, la principale différence tenant au temps passé à travailler seul, à apprendre et à échanger. On voit ici un lien direct entre l'engagement, soutenu par la mise à disposition des bons types d'espaces avec un minimum de distractions et de bruit, et la rétention du personnel.

À une échelle plus large, où l'environnement de travail pèse fortement comme indiqué plus haut, la méta-analyse Gallup 2023¹⁰ sur l'engagement, portant sur 112 312 unités opérationnelles, montre que les équipes du quartile le plus engagé, comparées à celles du quartile le moins engagé, affichaient :