Erkenne dich selbst! Warum Selbsterkenntnis im Arbeitsumfeld zählt

Für diesen Blogbeitrag freuen wir uns sehr über Jan Gerard Hoendervanger PhD, dessen anregender Bericht für die Europäische Kommission , The Role of Individual Differences in Flexible Ways of Working, den Hintergrund dieses Beitrags bildet. Jan Gerard ist unabhängiger Arbeitsplatzberater und hat mit Nick Nunnington und Asaël Ackerman von Workplaced in akademischen Projekten zusammengearbeitet, in denen Activity-Based-Working-Lösungen in einem simulierten Unternehmensumzug untersucht wurden.

Nach Auffassung der alten Griechen beginnt wahre Lebenserkenntnis mit Selbsterkenntnis. Meiner Erfahrung nach gilt das auch für das Verständnis der eigenen Bedürfnisse an Arbeitsweise und Arbeitsumgebung. Diese Einsicht legt die Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung erfolgreicher Arbeitsplatzstrategien, und sie kann zugleich eine Verhaltensänderung von unten anstoßen, hin zu Arbeitsstilen, die zu den persönlichen Bedürfnissen passen und das Beste aus der Arbeitsumgebung herausholen. Es ist sehr wirkungsvoll, dass Arbeitsplatzverantwortliche und Beratende dank der Datenfülle moderner Werkzeuge wie Workplaced bessere Pläne erstellen können. Doch wie großartig wäre es, wenn dieselben Daten zugleich die Nutzenden der Arbeitsumgebung dazu anregten, einzeln und gemeinsam ihre eigenen Arbeitsmuster zu verbessern? Hier liegt aus meiner Sicht noch enormes Potenzial.

Man könnte meinen, die Förderung von Selbstwahrnehmung sei eine Form der Nabelschau und passe gut zum gesellschaftlichen Trend eines bisweilen übersteigerten Individualismus. Ich sehe das anders. In der Wissensarbeit stehen die einzelnen Arbeitenden im Mittelpunkt, schlicht weil sie die wichtigste Ressource des Unternehmens sind. Ihre „Gebrauchsanweisung“ zu verstehen ist daher entscheidend für produktives Engagement, idealerweise so, dass kurzfristig Leistung entsteht und langfristig auch Arbeitszufriedenheit, dauerhafte Beschäftigungsfähigkeit und eine positive gesellschaftliche Wirkung. Selbsterkenntnis ist nicht allein für die betreffende Person relevant; sie ist zugleich die Grundlage für wirksame Zusammenarbeit, Führung und Unterstützung und damit für das Funktionieren eines Teams oder einer Organisation.

Die Forschung legt immer mehr Unterschiede zwischen individuellen „Gebrauchsanweisungen“ offen. Dazu habe ich mit meiner Dissertation über Activity-Based Working und einem forschungsbasierten Bericht für die Europäische Kommission einen bescheidenen Beitrag geleistet. Diese Arbeit hat mir bewusst gemacht, wie viele relevante Dimensionen es gibt, weit mehr als gängige Stereotype wie „Jobprofile“, „Generationen“ oder einfache Personas erfassen, in denen sich Menschen unterscheiden: von Job- und Aufgabenmerkmalen über psychologische Aspekte, Neurodiversität und körperliche Bedürfnisse bis hin zu demografischen Merkmalen und persönlichen Lebensumständen. Die Bedeutung all dieser individuellen Unterschiede wächst, weil Wissensarbeitende zunehmend selbst wählen können und dürfen, wie, wo und wann sie arbeiten.

Selbstwahrnehmung entsteht nicht nur aus Daten; ebenso wichtig ist es, Neues auszuprobieren und darüber nachzudenken. Das Arbeiten während der COVID-19-Lockdowns wurde oft als das bislang größte Experiment mit neuen Arbeitsformen bezeichnet. Der Ertrag an gewonnener Selbsterkenntnis ist dabei aus meiner Sicht jedoch unterbelichtet geblieben. Viele Wissensarbeitende haben auf besondere Weise erlebt, was für sie funktioniert und was nicht. Manche blühten dank besserer Work-Life-Balance auf oder wurden durch mehr Konzentration produktiver, während andere sich isoliert fühlten oder mit ihrem Hang zum Aufschieben kämpften. In all diesen unterschiedlichen Fällen half die Erfahrung, die entscheidende Frage zu beantworten:

Was brauche ich als Person und angesichts meiner Aufgabe und meiner Lebensumstände, um meine Arbeit gut zu machen?

Mein Eindruck ist, dass diese gewachsene Selbstwahrnehmung, unterstützt durch eine stärkere Position in einem angespannten Arbeitsmarkt, ein starker Auslöser für Job Crafting war, einschließlich der Entscheidungen über Zeit und Ort. Im Sinne des Modells aus diesem Artikel von Christina Wessels et al. sehen wir, dass Menschen sich mehr Mühe geben, ihre Arbeitsweise bestmöglich auf ihre vielschichtigen persönlichen Bedürfnisse abzustimmen.

Wenn Menschen ihre eigenen Bedürfnisse gut kennen, lässt sich im vertieften Austausch mit ihnen viel leichter eine passende neue Arbeitsumgebung entwickeln. Wie schön ist es, als Arbeitsplatzberaterin oder Designer mit Menschen zu arbeiten, die klar benennen können, was sie für ihre Arbeit brauchen? So entsteht ein konstruktiver Dialog darüber, wie sich diese Bedürfnisse in Gestaltungslösungen übersetzen lassen, statt in Diskussionen über beliebige Meinungen, Wahrnehmungen und Vorlieben steckenzubleiben. Noch besser ist es, wenn die Nutzenden die neue Umgebung auch wie vorgesehen nutzen wollen, weil sie verstehen, dass sie ihnen hilft, besser zu arbeiten.

Nennen Sie mich einen Idealisten, aber ich glaube fest daran, dass Selbstwahrnehmung erheblich zu erfolgreicheren Veränderungsprozessen in der Arbeitsumgebung beitragen kann. Bedingung dafür ist allerdings, dass die beteiligten Beratenden und Gestaltenden die Selbsterkenntnis der Nutzenden ernst nehmen und sie als Grundlage einer inklusiven Arbeitsplatzgestaltung aufgreifen.

Ich schließe mein Loblied auf die Selbsterkenntnis, indem ich sie mit etwas verbinde, das für eine Organisation ebenso wichtig ist wie eine unterstützende und einladende Arbeitsumgebung: eine starke, inklusive Arbeitskultur. Je mehr Einblick Menschen in ihre persönlichen Bedürfnisse gewinnen und dieses Verständnis miteinander teilen, desto bewusster nehmen sie individuelle Unterschiede wahr. Selbst Kolleginnen und Kollegen mit derselben Tätigkeit stellen häufig fest, dass sie recht unterschiedlich arbeiten müssen, um ihr Bestes zu geben. Individuelle Unterschiede zu erkennen und anzuerkennen schafft aus meiner Sicht die Grundlage für eine inklusive Arbeitskultur, die von Toleranz gegenüber abweichenden Arbeitsstilen geprägt ist. Teamvereinbarungen sind wichtig, sollten aber individuelle Unterschiede so weit wie möglich berücksichtigen und sich auf eine minimale Struktur beschränken, die Zusammenarbeit, Kommunikation und sozialen Zusammenhalt sichert. Nur dann kann ein Team oder eine Organisation die wunderbaren und wachsenden Möglichkeiten voll nutzen, die diese Zeit Wissensarbeitenden bietet, um wirksam zusammenzuarbeiten und sich verbunden zu fühlen, ohne denselben Arbeitsmustern zu folgen.

Jan Gerard Hoendervanger PhD

Unabhängiger Arbeitsplatzberater, Dozent, Autor, Forscher

jangerard@jghadvies.nl | linkedin.com/in/jangerardhoendervanger

Dieser Blogbeitrag schließt eng an das jüngste Whitepaper von Workplaced an, mit dem Titel: Eine Hierarchie der Arbeitsumgebung durch die Linse von Maslow gelesen.