كيف تنتقل المؤسسات من تصميم المساحات إلى تحسين الأداء عبر ذكاء القرار.
تطورت استراتيجية مكان العمل من نماذج الكفاءة التايلورية التي ركزت على إنتاجية مبسَّطة، إلى المكاتب المفتوحة التي ركزت على التكلفة والمساحة، ثم، خلال العقدين الماضيين، إلى نموذجين رئيسيين:
- العمل القائم على الأنشطة (ABW): تحسين المساحة للمهام والكفاءة.
- العمل القائم على التجربة (EBW): الارتقاء بتجربة الموظف ورفاهه.
ورغم أن لكلٍّ منهما بعض الأبحاث التي تسنده، فإن كليهما يستمد من طيف مجزأ من التخصصات والأدلة، ويفتقر إلى اختبار وتقييم تجريبي دقيق.
لكلٍّ من العمل القائم على الأنشطة والعمل القائم على التجربة منتقدوه وعيوبه، ونتناولها بإيجاز. فعلى سبيل المثال، كثيرًا ما يُستهان بالعلاقة بين التنقل والعمل القائم على الأنشطة وبمدى ميل الناس إلى التنقل، ما يؤدي إلى ما تسميه Leesman غياب مواءمة الإنتاجية بين بيئات العمل القائم على الأنشطة والسلوك البشري. كما وجدت أبحاث Leesman أن قلة الخيارات المناسبة من بيئات العمل القائم على الأنشطة كانت عاملًا سلبيًا مهمًا في الإنتاجية كما يدركها الموظفون.
وبينما يعالج العمل القائم على القرار (DBW) بعض الانتقادات الموجهة إلى النموذجين السابقين، فإن له حدوده وتحدياته. ففعاليته تعتمد اعتمادًا كبيرًا على جودة البيانات الأساسية واكتمالها وتكاملها، وهي في مؤسسات كثيرة لا تزال مجزأة أو غير متسقة. وقد تواجه المؤسسات فجوات في القدرة على تفسير الاستنتاجات وتحويلها إلى قرارات قابلة للتنفيذ، ولا سيما حيث تظل وظائف مكان العمل والموارد البشرية والعقارات منعزلة بعضها عن بعض. وثمة أيضًا خطر أن يؤدي الإفراط في الاعتماد على المدخلات الكمية إلى إغفال الفروق النوعية والثقافية، وهي حاسمة في تشكيل نتائج مكان العمل. ولذلك فالعمل القائم على القرار ليس بديلًا عن الاستراتيجية أو عن تقدير القيادة، بل عامل تمكين يتطلب حوكمة قوية ومواءمة بين الوظائف المختلفة وتحققًا مستمرًا.
ومع أن تطور استراتيجيات مكان العمل حسّن طريقة تصميم أماكن العمل، فإنه لم يحل أكثر التحديات جوهرية وأهمية: كيف نتخذ قرارات مستنيرة وموضوعية بشأن مكان العمل توازن بين التكلفة والتجربة والأداء؟