اعتُرف رسميًا بأن العمل الهجين يحقق مكاسب في الإنتاجية، في أول دراسة تجريبية كبرى أجراها Nicholas Bloom من جامعة ستانفورد. لذلك نرى من المناسب أن نبحث في ورقتنا الأولى كيف يمكن لاستراتيجيات مكان العمل الهجين، عمليًا، أن تحقق انخراط الموظفين ورضاهم، وكفاءة إشغال المساحة، وتحقيق أهداف المؤسسة.
ورغم هذا الاعتراف بأداء العمل الهجين، فرضت مؤسسات كثيرة مؤخرًا قرارات شاملة بالعودة إلى المكتب، بآثار مشكوك فيها، كما أفادت دراسة لكلية Katz Graduate School of Business.
المشكلة أن الأسئلة الجوهرية نادرًا ما تُطرح: من يحتاج إلى الوجود في المكتب، ولماذا، ومتى؟ فالعمل الهجين ليس حلًا واحدًا يناسب الجميع، وهو ما تقوم عليه القرارات الشاملة. فبعض العاملين لديهم ملفات عمل وأنشطة ثابتة جدًا، منخفضة الأثر ومنخفضة الترابط، ويمكنهم قضاء وقت أطول خارج المكتب دون أن يتأثر أداؤهم. وآخرون يتعين عليهم قضاء وقت أطول في المكتب لتحقيق العناصر الخمسة: التعاون، والتواصل، والثقافة، والإبداع، والزمالة.
لكن هذا جزء من القصة فقط. فالخصائص النفسية الفردية والشخصية والظروف تؤثر هي الأخرى.
في Workplaced يوحّد منطقنا كل هذه المكونات ليُنشئ ملفًا فرديًا محسَّنًا، نسميه التوازن الهجين، ضمن سياق مؤسسة بعينها وثقافتها. ويمكننا أيضًا أن نقدم لكل موظف جواز مكان عمل قابلًا للنقل، يستخدمه عند تغيّر المكتب أو الظروف.
تناقش ورقتنا الأولى بعضًا من أحدث الأبحاث في العمل الهجين بوصفها سياقًا يدعم نهجنا المتمحور حول الإنسان والقائم على البيانات في صياغة استراتيجيات مكان العمل الهجين. وتوضح منطقنا ومنهجيتنا الموحِّدة التي تنتج حلولًا لمكان العمل مستندة إلى مجموع التوازنات الهجينة الشخصية، والتي تدمج بيانات عن أنشطة الموظف وترابطه وخصائصه النفسية وانطباعه وتنقله ضمن ثقافة مؤسسية محددة.