حين نتحدث عن المواءمة، فإننا نستلهم نموذج العناصر العشرة (10 P) الوارد في كتاب Corporate Real Estate Asset Management: Strategy and Implementation ، الذي يوسّع العناصر الشائعة، أي الأشخاص والعمليات والمكان، لتشمل مكونات تنظيمية إضافية، مثل النموذج الفكري (أو الثقافة) والموقع (التوجه السوقي والعلامة التجارية)، إلى جانب الكوكب، أو ما يُعرف اليوم بالحوكمة البيئية والاجتماعية والمؤسسية (ESG). ومواءمة العمليات الداخلية للمؤسسة وأهدافها وثقافتها وموقعها في السوق مع موظفيها، في المكان المناسب وفي الوقت المناسب، بما يدعم سياساتها وتطلعاتها في الحوكمة البيئية والاجتماعية، هي ما نسميه مواءمة Workplaced.
يجب أن تتوافق ثقافة المؤسسة (في بياناتها المكتوبة وقواعدها غير المكتوبة على حد سواء) مع العمل الهجين المرن وأن تدعمه. فالثقة أساسية، ومن دونها يؤدي الاعتماد على الظهور إلى ما نسميه «الحضور الشكلي 2.0». وكما ذكرنا في المقال السابق، ثمة أدلة من عينة من شركات Standard & Poor's 500 درستها جامعة بيتسبرغ ، على أن ضعف تقبّل القرارات المفروضة يؤدي إلى تراجع الانخراط وارتفاع معدلات ترك العمل. لذلك فالثقة وثقافة الاستقلالية أمران أساسيان. كما يتطلب النهج الإيجابي تجاه المرونة والاستقلالية الحقيقيتين مقاييس أداء مناسبة وعملية تقييم منفتحة وصادقة.
ومثال ذلك مزوّد اتصالات وطني (في بلد شغوف بكرة القدم) اعتمد استراتيجية مكان عمل مرنة قائمة على الأنشطة (ABW). وخلال زيارة، لاحظنا أن الجميع تقريبًا يشاهدون المنتخب الوطني وهو يخوض نهائي بطولة أوروبية. وكان الرئيس التنفيذي مرتاحًا تمامًا، لأنه يعلم أن العمليات الحيوية تسير كما ينبغي، ولأن الجميع يعملون بعقود قائمة على قياس شفاف للأداء، فكان يعلم أن ما يلزم من عمل سيُستكمل قريبًا. هنا ظهرت بوضوح عقلية الاستقلالية (الثقافة) والثقة في الأفراد بأن العمل المنتج يُنجز أينما وحيثما جرى.
يحتاج الموظفون إلى أن يكونوا متوائمين مع الثقافة والعمليات والجداول وتصميم مكان العمل وتهيئته كي يكونوا منتجين.
غير أن الموظفين متنوعون جدًا، ومع أن طغيان المكتب المفتوح الموحد للجميع قد تراجع كثيرًا لحسن الحظ، فما زال هناك نقص في فهم كيفية استجابة التفضيلات والشخصيات المختلفة لخيارات مكان العمل المختلفة. فالمكتب المفتوح يدعم الظهور: إذا كان الشخص مرتبطًا بحجيرة واحدة فمن السهل رؤية متى يكون في المكتب، وهذا للأسف يعزز الحضور الشكلي. أما العمل القائم على الأنشطة فيقلل الظهور ويتيح خيارات متعددة للعمل بمرونة داخل المكتب، لكن إذا لم تكن الثقافة متوائمة مع بيئة توفر الخصوصية والاختيار، فهنا تكمن المشكلة!
لذلك، إذا كانت الثقافة غير متوائمة مع أنماط العمل الهجين المرنة، وغير معايَرة وفق الملف النفسي للفرد، فقد يصعب تحسين الأداء والإنتاجية.
وقد وجدت الدراسة التجريبية الكبرى الأخيرة التي أجرتها جامعة ستانفورد في كاليفورنيا في Trip.com أن الاستقالات كانت أقل بنسبة 33% في مجموعة العمل الهجين مقارنةً بمن يعملون أساسًا في المكتب. وخلصت إلى أن العاملين بنظام هجين كانوا أيضًا أقل ميلًا بكثير إلى ترك وظائفهم، ولا سيما النساء وغير المديرين ومن يقطعون مسافات تنقل طويلة. ولكي ينجح العمل الهجين، فهو لا يحتاج إلى الثقة والاستقلالية فحسب، بل إلى تهيئة مدروسة ودقيقة لما نسميه التوازن الهجين (النسبة المثلى للوقت في المكتب والمنزل والمساحة الثالثة). كما يحتاج إلى توفير خيار مناسب من المساحات المختلفة للعمل، وفهم الأيام والأوقات والساعات التي يؤدي فيها الشخص أنشطته وتفاعلاته المحددة بأعلى فاعلية.
لا ينقسم الناس إلى أنماط شخصية بسيطة مثل الانبساط فحسب، بل إن عناصر التنوع العصبي، أي الطريقة التي يرون ويسمعون ويشعرون بها، تؤثر في تجربتهم في مكان العمل، وفي أدائهم في نهاية المطاف. وكما ورد في مقال في Harvard Business Review : «جسد كل شخص وعقله فريدان، وحين تُرغمهم الشركات على التماثل، لا يقدم أحد أفضل ما لديه».
ويناقش المقال نفسه أيضًا إيجاد المواءمة في مكان العمل، وفق تعريفه لها:
- الكيفية: مواءمة طريقة عمل الناس (بما في ذلك المكان والساعات) مع حياتهم واحتياجاتهم الصحية وطاقتهم.
ويستشهد التقرير بعدد من الدراسات من حول العالم التي تشير إلى أن هذه المواءمة، ضمن حل للعمل الهجين، تدعم فوائد العمل المرن مثل التوازن بين العمل والحياة، والإنتاجية، وبالطبع النتائج المؤسسية بالغة الأهمية. فتحقق بذلك مكسبًا حقيقيًا للطرفين.
توفر Workplaced بيانات تفصيلية متمحورة حول الإنسان والمؤسسة لدعم مواءمة أكثر فاعلية بين الأشخاص والعمليات والمكان، وتشمل عناصر أخرى منها الكوكب (الحوكمة البيئية والاجتماعية) والنموذج الفكري (الثقافة) والموقع في السوق، فتؤثر بذلك في الأداء والإنتاجية. وفي الوقت نفسه، يمكنها دعم عمليات إدارة التغيير وخفض التكاليف عبر إشغال أفضل للمساحة.