يغيّر عالم الشركات اتجاهه مرة أخرى. فبعد سنوات أعاد فيها العمل عن بُعد والعمل الهجين تعريف مكان العمل الحديث، يتزايد عدد الشركات الخاصة التي تفرض الآن العودة الكاملة إلى المكتب. وما احتُفي به يومًا بوصفه تحولًا نحو تمكين الموظفين ونماذج العمل المرنة، يجري التراجع عنه اليوم تحت شعار الثقافة والتعاون والإنتاجية.
ولكن هل هذه هي القصة كاملة؟
والأدعى إلى القلق: هل نعود إلى عصر الحضور الشكلي المفروض؟
في القطاع العام، تهدف «وزارة الكفاءة الحكومية» المقترحة (Department of Governmental Efficiency أو DOGE)، بقيادة Vivek Ramaswamy وElon Musk، إلى «ترشيق» العمليات الحكومية. واللافت أن الاختصار DOGE يستحضر العملة المشفرة Dogecoin المعروفة بتقلبها الشديد، ما يطرح سؤالًا مهمًا آخر: هل ندخل قدرًا مماثلًا من عدم القابلية للتنبؤ إلى بنى مكان العمل؟
وبحسب ما أوردته CNN في 28 ديسمبر، كرر Musk وRamaswamy القول إنهما قد يقلّصان القوى العاملة الفيدرالية بإلغاء خيارات العمل من المنزل لـ 94% من الموظفين الفيدراليين. وهذا من شأنه أن يجبر الموظفين على العودة إلى المكتب، وهما يأملان أن يدفع كثيرين منهم إلى الاستقالة. ويعتقدان بدورهما أن ذلك سيخفض الميزانية الفيدرالية بعدة تريليونات من الدولارات.
لنتوقف لحظة للتحقق من الوقائع. في الحقيقة، أقل من نصف الموظفين المدنيين الفيدراليين مؤهلون للعمل عن بُعد، ومن يستطيعون ذلك ما زالوا يقضون كثيرًا من ساعات عملهم في مكاتبهم.
والمشكلة، كما يبيّن استطلاع أجرته TeamBlind (من 17 إلى 19 سبتمبر 2024) شمل 2,585 موظفًا في Amazon، أن 73% منهم أجابوا بأنهم يفكرون في وظيفة أخرى بسبب سياسة العودة إلى المكتب هذه. وكثير من هؤلاء موظفون ذوو قيمة، ولذلك فإن النهج المتهكم الذي تتبعه إدارة Trump القادمة قد يكون فعالًا لكنه عشوائي، ومن المرجح أن يُقصي أكثر الموظفين الحكوميين قيمةً وأكثرهم قابلية للتوظيف في أماكن أخرى.
وقد يذهب المتشكك إلى أن مشاركة Elon Musk توحي بأجندة ثانية تقوم على استبدال كثير من هؤلاء الموظفين بالذكاء الاصطناعي. ولن تكترث الإدارة بالآثار السلبية التي شهدناها في Amazon، حيث رأينا مقاطع فيديو لموظفين «يسجّلون حضورهم» ثم يعودون إلى منازلهم مع تعليق صريح: «هيا، افصلوني، لا يهمني!»
والواقع أن كثيرًا من هؤلاء الموظفين يُرجَّح أن يكونوا من أصحاب الأداء المرتفع، وأن يمثل رحيلهم خسارة كبيرة للمؤسسة؛ وهذه هي الحقيقة القاسية لسوء التقدير.
الأدلة ضد قرارات العودة الشاملة إلى العمل
تناولنا في منشورات سابقة الدراسة التجريبية التي قادها Nicholas Bloom في جامعة Stanford في كاليفورنيا، وRuobing Han في الجامعة الصينية في هونغ كونغ، شنتشن في الصين، وJames Liang، رئيس مجلس إدارة شركة السفر الإلكترونية Trip.com والشريك المؤسس لها1.
وأظهرت الدراسة أن العاملين بنظام هجين كانوا عمومًا أكثر رضا عن وظائفهم وأقل استقالةً، وأنهم كانوا منتجين بقدر من يعملون حضوريًا بالكامل، وفق ما تقيسه تقييمات الأداء.
ووجدت ورقة عمل2 أعدّها Mark Ma، الأستاذ المشارك في إدارة الأعمال، وزملاؤه أن شركات التكنولوجيا والمالية البارزة التي طبّقت قرارات العودة إلى المكتب فقدت أمهر موظفيها وأقدمهم. وحين حاولت ملء الشواغر التي تركها هؤلاء، واجهت صعوبة أكبر في ذلك.
تتبّعت الدراسة السجلات الوظيفية لأكثر من ثلاثة ملايين عامل في قطاعي التكنولوجيا والمالية، كما وردت في ملفاتهم على LinkedIn. وقيّمت أثر قرارات العودة إلى المكتب في شركات مؤشر S&P 500 على دوران الموظفين والتوظيف. وتبيّن النتائج ما يلي:
- تشهد الشركات معدلات دوران مرتفعة على نحو غير طبيعي بعد قرارات العودة إلى المكتب
- كانت الزيادة في معدلات الدوران أوضح لدى الموظفات والموظفين الأقدم والموظفين الأمهر
- تستغرق هذه الشركات وقتًا أطول بكثير لملء شواغرها بعد هذه القرارات
- انخفضت معدلات التوظيف أيضًا انخفاضًا كبيرًا
وتتسق هذه النتائج مع دراسات أخرى فقدت فيها مؤسسات متنوعة بعضًا من أفضل كفاءاتها، وكثيرًا ما كن من النساء، وتواجه تحديات كبيرة في استقطاب أفضل الموظفين بعد تطبيق قرارات العودة إلى المكتب.
ويخلص بحث Ma وأبحاث أخرى إلى أن «هجرة العقول» أثر كبير لقرارات العودة إلى المكتب، وأنها تفرض تكلفة باهظة على مؤسسات كثيرة، ومنها بعض أكبرها مثل Amazon.
والمشكلة الثانية أن العاملين الذين يبقون لا يُرجَّح فقط أن يستاؤوا من فقدان مرونتهم وحريتهم، بل يُرجَّح أن يُنشئ الوضع ما نسميه «الحضور الشكلي 2.0». فبينما يشير الحضور الشكلي تقليديًا إلى الحضور إلى مكان العمل أثناء المرض، فإننا نُدرج فيه أيضًا الحضور بمعنى الحاجة إلى أن تُرى في العمل، حتى لو لم تكن منتجًا بقدر ما قد تكون في مكان آخر. وكلنا نعلم أن مجرد الوجود في المكتب ليس مؤشرًا على الإنتاجية، ولا سيما إذا لم تكن المؤسسة موجّهة نحو النتائج. والعاملون الذين يُجبرون على العودة إلى بيئات لا تدعم أنشطتهم، كأماكن التركيز، سيتأثر إنتاجهم. وبمعنى أوسع ترتبط الإنتاجية بالعافية، وقد أشار عدد من الدراسات إلى العواقب الشخصية والمؤسسية للحضور أثناء المرض.
من غير المرجح أن تعزز قرارات العودة إلى المكتب رفاه الموظفين
وفق ما نشرته Lindsey Leake في Fortune Well (2024)، تزيد بيئات العمل المرنة من رفاه الموظفين، ومع تقليص أصحاب العمل للمرونة التي أتاحوها في ذروة جائحة COVID-19، تراجع الرفاه في مكان العمل. ويستند المقال إلى بحث أجراه مختبر تنمية رأس المال البشري (Human Capital Development Lab) في كلية Johns Hopkins Carey Business School بالشراكة مع Great Place to Work. ويقوم على استطلاع سنوي لأكثر من 1.5 مليون شخص يقيس «مناخ الرفاه» في أكثر من 2,500 شركة أمريكية من 2019 حتى 2023.
ووجد البحث ارتباطًا إيجابيًا واضحًا بين ترتيبات العمل المرنة ورفاه الموظفين. وقيّم البحث نسبة القوى العاملة في الشركة المسموح لها بالعمل عن بُعد لجزء من الأسبوع، وأفاد بما يلي:
- سجّلت الشركات التي يستطيع 75% أو أكثر من موظفيها العمل عن بُعد بدوام جزئي أعلى درجة رفاه (4.41)
- وسجّلت الشركات التي يستطيع أقل من 25% من موظفيها فعل ذلك أدنى درجة (4.2)
وأشارت الدراسة كذلك إلى أنه كلما تمكّن عدد أكبر من الموظفين من العمل بمرونة، مع قدر من الاستقلالية في اختيار ساعات حضورهم في المكتب، بدا مناخ العمل أكثر صحة.
وخلص التقرير إلى أن «المرونة تمنح العاملين وسيلة لإدارة التوازن بين العمل والحياة بفعالية، وتلبية الاحتياجات الشخصية والأسرية مثل رعاية الأطفال ورعاية المسنين»، وأنها «قد تُنمّي لدى أصحاب العمل مستويات أعلى من انخراط الموظفين وإنتاجيتهم، مع ترسيخ مناخ من الرفاه».
وهذه القرارات المتقلبة، شأنها شأن تقلّب سوق العملات المشفرة، قد تُحدث عدم استقرار وتُضعف الثقة داخل المؤسسات. ومع اندفاع القيادات نحو سيطرة من الأعلى إلى الأسفل، وتجريد الموظفين من المرونة وتسطيح الهياكل الهرمية، فإننا نخاطر بالتضحية بالنسيج الثقافي ذاته الذي يحرّك الانخراط والاحتفاظ بالموظفين والأداء. وكما ذكرنا في مدونتنا المتعلقة بالهياكل التنظيمية لدى Mintzberg، فهذا اتجاه مستمر يتسارع مع استخدام الذكاء الاصطناعي، وقد يُضعف أيضًا ما يُعرف بالمعرفة النسيجية لمكان العمل.
واللافت أن العودة إلى المكتب تتخذ أشكالًا مختلفة جدًا حول العالم، ولهذا أعددنا هذه السلسلة من ثلاثة منظورات عالمية شديدة الاختلاف. ففي المملكة المتحدة تعمل الحكومة على مشروع قانون لتعديل حقوق العمل بوصفه «صفقة جديدة للعاملين» (New Deal for Working People)، سيحمي العمل الهجين ويكرّس المرونة حقًا من حقوق العاملين. ويتناول ذلك مقال شريكنا في المملكة المتحدة Noel Brewster ضمن السلسلة نفسها. ويتجلى تركيز مختلف في الإمارات العربية المتحدة، حيث يفرض الحكام العمل من المنزل لتخفيف الازدحام ودعم أهداف الاستدامة. وهذا، إلى جانب طرق أخرى يعمل بها النموذج الهجين محفّزًا للتغيير، هو موضوع مقال شريكنا في الشرق الأوسط، Oliver Baxter.
نؤمن في Workplaced بأن مكان العمل لا ينبغي أن يكون مقامرة. فالسياسات المتضاربة والصارمة، كتلك التي تدعو إليها DOGE، وما يرافقها من تحولات مفاجئة ومقلقة، قد تُضر بالإنتاجية والمعنويات، وتحوّل أماكن العمل إلى بيئات لا يمكن التنبؤ بها يشعر فيها الموظفون بأنهم تحت رحمة تجارب الشركات.
والتحدي الآن هو إرساء توازن بين القيادة والموظفين يؤدي إلى مواءمة أكبر في مكان العمل لتحسين الإنتاجية والانخراط والانطباع والرضا والعافية. وفي Workplaced نستخدم بيانات محورها الإنسان لدعم هذه المواءمة، بما يضمن الكفاءة التشغيلية مع إبقاء تجربة الموظف في صميم اتخاذ القرار.
ولدينا على وجه الخصوص مقياسنا الخاص، التوازن الهجين، الذي يدرس بدقة من ينبغي أن يكون في المكتب أو المنزل أو مكان ثالث، ومتى ولماذا ينبغي أن يكون في ذلك المكان ليكون في أعلى إنتاجيته. ويمنح هذا النهج المستنير المرونة المناسبة لمن يحتاج إليها، ويضمن في الوقت نفسه أن تحقق الفرق المناسبة التواصل والإبداع اللازمين، اللذين ثبت أنهما أكثر فعالية في بيئة المكتب.
وبالعمل مع Workplaced، تستطيع المؤسسات اتخاذ قرارات أفضل وأكثر استنارة بشأن مستقبل العمل. فالفهم المفصل لعمليات القوى العاملة وأنشطتها وانطباعاتها يساعد على تعزيز الانخراط والكفاءة والإنتاجية والعافية.