Hybridarbete har fått stor spridning över hela världen, och många bedömare är, liksom vi, överens om att det inte finns någon väg tillbaka. Det styrks av belägg som den senaste undersökningen från Bureau of Labor Statistics (BLS) i USA. Eller för att uttrycka det på ett annat sätt: enligt Monster 2023 Work Watch Report skulle 26 % av de anställda hellre gå på en rotfyllning än arbeta på kontoret fem dagar i veckan.

Hybridarbete har också erkänts ha potential att ge produktivitetsvinster, och det finns gott om anekdotiska belägg och enkätstudier som stöder det. Men den banbrytande första randomiserade kontrollerade studien, vid Trip.com och ledd av Stanfordprofessorn Nicholas Bloom , ger argumentet betydligt större trovärdighet.

Problemet är att det fortfarande finns företag som inför generella krav och därmed främjar det vi kallar Presenteeism 2.0, en närvarokultur som drivs av en kvardröjande brist på tillit till vad som händer när man arbetar hemifrån. Vissa företag har svängt från fyra dagar hemma till fyra dagar på kontoret, med varianter däremellan. För en del innebär kravet onödig och improduktiv tid på kontoret, vilket skapar bristande engagemang och leder till ökad personalomsättning. I samma undersökning från Monster sa 26 % att de skulle överväga att säga upp sig om de krävdes att arbeta på plats bara en dag i veckan.

Problemet är att hybridlösningar kräver omsorg och uppmärksamhet på enskilda medarbetares profiler för att lyckas och för att säkra de rapporterade produktivitetsvinsterna. En lösning där en modell ska passa alla räcker helt enkelt inte.

På en förenklad nivå kan vi urskilja medarbetarprofiler vars arbetsuppgifter sträcker sig från starkt avgränsade, statiska uppgifter med lite eller inget samarbete till varierade uppgifter med hög grad av kreativitet och samarbete, där man behöver interagera med andra på plats i rätt arbetsmiljö. Naturligtvis finns det många varianter däremellan. Då har vi inte ens börjat titta på rörelsemönster, psykometri eller hur väl individen passar ihop med organisationens faktiska eller upplevda kultur. Räkna in andra aspekter som generationsskillnader, omsorgsansvar, inställning till ESG och inte minst den dagliga pendlingen, så ser du hur stort och komplext problemet är.

Poängen vi vill göra är att hybridarbete, för att lyckas och väga ledningens och medarbetarnas behov mot varandra, kräver en grundlig dataanalys av organisationens kultur, de enskilda arbetsuppgifterna, kontaktmönster, personligheter, psykometri och preferenser. Först då kan man utforma en framgångsrik hybrid arbetsplatsstrategi.

Tidigare krävde detta många timmar av datadesign och datainsamling, flera konsulter och betydande kostnader. I dag, med hjälp av proptech och en sammanhållen logik, kan det göras snabbt och enkelt.

Data kan sedan visa hur rätt matchning för medarbetaren kan uppnås och ligga till grund för lösningar som bland annat:

  • identifierar det optimala antalet dagar på kontoret, hemma och på tredje platser för att främja både produktivitet och arbetstillfredsställelse, som naturligtvis hänger ihop;
  • minskar koldioxidutsläppen från onödiga pendlingsresor;
  • minskar spänningarna mellan faktisk och upplevd organisationskultur och medarbetarnas preferenser,
  • förbättrar lokalutnyttjandet (och sänker kostnaderna) genom att visa vem som behöver vara på kontoret och vilka veckodagar och arbetstider som föredras, med hänsyn till både psykometri och preferenser/åtaganden som underlag för schemaläggningen

Hittills har vi bara diskuterat komplexiteten i det vi på Workplaced kallar hybrid balance: det optimerade antalet dagar på kontoret, hemma eller på en tredje plats som en coworkingyta.

Vi har inte ens börjat på frågan om hur kontoret ska utformas, och vilka arbetsmiljöer som ska erbjudas för att hantera de stora skillnaderna mellan medarbetare: vad de gör, hur de samarbetar och hur de reagerar och mår i olika arbetsmiljöer.

Mer om det i kommande blogginlägg.