Het veranderende werklandschap: verschuivende patronen in de kennis van het weefsel van de werkplek en de opkomst van de AI-gedreven technostructuur

NVIDIA-topman Jensen Huang voorspelde onlangs (zoals gemeld in Fortune, 09-01-25) een schok op de werkplek: AI-agents nemen binnenkort belangrijke HR- en operationele taken over. Die technologische verschuiving zet de al langer dalende lijn van het middenmanagement door, nu AI-systemen niet langer alleen repetitief werk doen maar ook besluitvorming en het aansturen van mensen.

De opmars van AI belooft efficiëntie en schaalbaarheid, maar brengt ook risico's mee. In het middenmanagement zat de kennis van het weefsel van de werkplek: het diepe, impliciete begrip van teamdynamiek, informele samenwerkingspatronen en culturele nuances die productiviteit en innovatie dragen. AI mist die menselijke context, hoeveel het ook kan, en brengt besluitvorming terug tot datapunten in plaats van geleefde ervaring.

Dat bracht ons ertoe te kijken hoe de structuur van organisaties is veranderd, door de bril van het model Structures in 5¹ van Henry Mintzberg. Met dat raamwerk kunnen we analyseren wat die verschuivingen hebben gedaan met organisatiekennis, besluitvorming en het weefsel van de werkplek. Sinds de jaren negentig hebben het krimpende middenmanagement en de opkomst van technologie en automatisering de hiërarchie in bedrijven hervormd, waardoor de directie vaak zonder zicht op de dagelijkse gang van zaken achterblijft. Dat heeft grote gevolgen voor het ontwerp en de inrichting van de werkplek.

Het bekende model van Mintzberg richtte zich op vijf structurele configuraties, waaronder de machinebureaucratie en de adhocratie, maar hier gaat het ons om de vijf bouwstenen van de organisatiestructuur:

1. Strategische top: de hoogste leiding van een organisatie (de directie).
2. Middenkader: het middenmanagement, dat de strategische top verbindt met de uitvoerende kern.
3. Uitvoerende kern: de medewerkers die het primaire werk doen.
4. Technostructuur: analisten, planners en systemen die processen standaardiseren en automatiseren.
5. Ondersteunende staf: afdelingen als HR, IT en facility management (FM), die noodzakelijke diensten leveren maar niet rechtstreeks aan de productie bijdragen.

Elk van deze onderdelen is in de loop van de decennia veranderd, en het middenkader, de laag van het middenmanagement, het sterkst. Die verschuiving heeft geleidelijk uitgehold wat wij kennis van het weefsel van de werkplek noemen: het diepe, impliciete begrip van hoe en waar het werk werkelijk wordt gedaan. Het verdwijnen van die kennis heeft serieuze gevolgen voor besluitvorming, zeker rond de terugkeer naar kantoor na de pandemie.

De jaren negentig: lean management en het afvlakken van structuren

In de jaren negentig omarmden organisaties het gedachtegoed van lean management, met als doel kosten te besparen en efficiënter te werken door bureaucratische lagen weg te halen. Dat betekende vaak snijden in het middenmanagement, dat van oudsher de brug sloeg tussen directie en uitvoerende kern. Naarmate organisaties platter werden, verdwenen veel middenmanagers of gingen ze op in andere functies. Dat heeft mede het tijdperk gevormd van werkplekken die uiteenvielen in afzonderlijke directiekamers enerzijds en een kantoortuin voor alle anderen anderzijds, met daarnaast veel formele vergaderruimte.

Tegelijk groeide de rol van de technostructuur: analisten, planners en IT-systemen. Met de opkomst van de eerste ERP-systemen en computer aided facilities management (CAFM) begonnen bedrijven gestandaardiseerde processen te automatiseren, weg van menselijke besluitvorming en richting datagedreven modellen. Het inkrimpen van het middenmanagement liet een kennisgat achter: juist deze managers droegen de impliciete kennis over werkstromen, teamdynamiek en operationele nuances waar de directie zelden zelf mee in aanraking kwam.

De jaren 2000: technologie en globalisering hervormen de organisatie

In de jaren 2000 versnelde de rol van technologie en globalisering in het hervormen van organisaties. De groei van internet, cloud computing en wereldwijde toeleveringsketens dwong bedrijven wendbaarder en meer verspreid te opereren. Naarmate organisaties geografisch verder uiteenliepen, bleef het middenmanagement krimpen, gedreven door efficiëntie en kostenbesparing. Voor werkomgevingen betekende die wendbaarheid kortere huurcontracten, de eerste flexkantoren en flexwerken.

In dezelfde periode veranderde ook de ondersteunende staf, afdelingen als HR, IT en FM, sterk. Van HR en FM werd een strategischer rol verwacht, met minder middelen. Ondertussen groeide de technostructuur verder, doordat bedrijven complexere IT-systemen invoerden om wereldwijde activiteiten te beheersen. Zonder middenmanagement als tussenlaag raakte de directie echter steeds verder verwijderd van de dagelijkse praktijk van het werk. Beslissingen over ruimtegebruik, betrokkenheid en teamdynamiek werden meer door data gedreven, met de nadruk op bezettingsgraad, dan door menselijk inzicht of tevredenheid van medewerkers.

De jaren 2010: automatisering en de eerste kunstmatige intelligentie

De jaren 2010 markeerden het begin van brede automatisering en de opkomst van kunstmatige intelligentie (AI) in organisaties. Automatisering, eerder beperkt tot de fabriek, drong door tot kantoorfuncties. AI-instrumenten werden ingezet voor taken als data-analyse, planning en zelfs het beoordelen van prestaties van medewerkers.

Tegelijk bleef de rol van het middenmanagement verder afnemen. Meer organisaties werkten met zelfsturende teams en plattere structuren, waarbij medewerkers in de uitvoering verantwoordelijkheden overnamen die traditioneel bij middenmanagers lagen. De technostructuur werd nog machtiger, met data-analyse en AI-gedreven besluitvorming op de voorgrond.

Die verschuiving had een prijs: de kennis van het weefsel van de werkplek brokkelde verder af. Middenmanagers vertaalden ooit de bedrijfsstrategie naar de operationele werkelijkheid en leverden waardevol inzicht in teamdynamiek, informele netwerken en de cultuur van de organisatie. Daar kwam bij dat zelfsturende teams de kennisoverdracht versnipperden, vaak in silo's. Met minder middenmanagement en versnipperde autonomie raakten organisaties die impliciete kennis kwijt en gingen ze te sterk leunen op harde data, die de complexiteit van menselijke interactie, formeel en sociaal, en de dynamiek van de werkplek vaak niet vangen.

De jaren 2020: pandemie, thuiswerken en de AI-revolutie

De jaren 2020 brachten ongekende ontwrichting met de COVID-19-pandemie. Thuiswerken werd de norm voor miljoenen medewerkers en organisaties moesten zich in hoog tempo aanpassen. De eerste, gedwongen reactie was volledig vanuit huis werken, maar de meeste bedrijven schoven daarna op naar flexibele werkmodellen. Zo ontstond het tijdperk van hybride werken, voor veel medewerkers een geliefd model dat naar verwachting zou blijven. In de periode na de pandemie groeide echter de kloof tussen leiding en medewerkers over de effectiviteit van hybride werken.

Veel bedrijven, waaronder Amazon en Tesla, verplichten inmiddels de terugkeer naar kantoor. Amazon wil medewerkers in 2025 terug hebben en Tesla heeft volledig werken op kantoor al doorgevoerd. Volgens het KPMG-rapport uit 2023 verwachten veel CEO's een volledige terugkeer naar kantoor, uit zorg over productiviteit, samenwerking en bedrijfscultuur. Rapporten zoals die van Urbanite Advisors laten daarentegen zien dat veel medewerkers thuiswerken verkiezen en zich buiten het traditionele kantoor productiever voelen. De eerste gepubliceerde empirische studie naar hybride werken, van Nicholas Bloom², liet zien dat hybride werkenden over het algemeen meer werkplezier hadden, minder vaak ontslag namen en, gemeten aan de hand van beoordelingen, even productief waren als wie volledig op locatie werkte.

Die kloof komt grotendeels doordat de huidige bedrijfsleiding de kennis van het weefsel van de werkplek mist die middenmanagers ooit leverden. Zonder middenmanagement dat laat zien hoe het werk wordt gedaan, zeker in hybride en thuiswerkmodellen, dreigt de besluitvorming aan de top los te raken van de werkelijke processen, activiteiten en gevoelens binnen de organisatie.

De rol van HR, FM, IT en vastgoed vandaag

Elk van deze afdelingen heeft binnen de organisatiestructuur flinke verschuivingen doorgemaakt, met uiteenlopende gevolgen:

1. Human Resources (HR). Met het verdwijnen van het middenmanagement is HR in een strategischer positie geduwd, met betrokkenheid, welzijn en prestaties van medewerkers op schaal als opgave. Zonder middenmanagement dat inzicht van de werkvloer aanlevert, leunt HR echter zwaar op technologie, zoals AI-gedreven sentimentanalyse. Daarmee verliest HR menselijk contact, in een tijd waarin werkcultuur en medewerkerervaring zwaarder wegen dan ooit.
2. Facility management (FM). FM-teams moeten de fysieke ruimte optimaliseren, maar zonder de impliciete kennis die het middenmanagement bood, vallen ze vaak terug op ruwe data. Dat leidt tot indelingen die niet goed aansluiten op hoe teams samenwerken en de kantooromgeving gebruiken, zeker in hybride modellen.
3. Informatietechnologie (IT). De rol van IT is sterk gegroeid en IT-afdelingen staan inmiddels centraal in de organisatiestrategie. IT worstelt echter vaak met de balans tussen technische oplossingen en de menselijke kant van werk. Zonder middenmanagement zien IT-verantwoordelijken niet altijd hoe technologie doorwerkt in de dagelijkse praktijk en in de tevredenheid van medewerkers.
4. (Corporate) vastgoed. Nu de fysieke kantoorruimte krimpt, is de vastgoedstrategie ingrijpend veranderd. Vastgoedbeslissingen worden echter vaak genomen op basis van kostenefficiëntie, en niet op basis van hoe kantoorruimte de cultuur of de betrokkenheid van medewerkers ondersteunt.

De grootste verandering van de afgelopen decennia is het uithollen van het middenkader, de laag middenmanagers die de strategie vertaalde naar de operationele werkelijkheid. Terwijl die laag verdween, groeide de technostructuur, waarbij AI en automatisering veel van de besluitvorming en optimalisatie overnamen die eerder mensenwerk was.

Wat er ontbreekt, en hoe Workplaced de kennis van het weefsel herstelt

Bij al deze veranderingen missen organisaties een wezenlijk deel van hun kennis: het menselijke inzicht dat het middenmanagement ooit leverde. Daar biedt Workplaced oplossingen.

1. Human Resources (HR). Workplaced levert actuele data over sentiment en betrokkenheid, zodat HR-teams flexibel beleid kunnen maken dat recht doet aan zowel de voorkeuren van medewerkers als de behoeften van de organisatie.
2. Facility management (FM). Workplaced biedt gedetailleerde data over het gebruik van de werkplek en gaat verder dan ruwe cijfers, door vast te leggen hoe teams kantoorruimte werkelijk gebruiken en samenwerken. Zo kan FM ruimtes ontwerpen die aansluiten op operationele én culturele doelen.
3. Informatietechnologie (IT). Workplaced verbindt technologie met directe terugkoppeling van medewerkers, zodat IT-investeringen aansluiten op hoe mensen werken en niet alleen op de verwachtingen van de leiding.
4. (Corporate) vastgoed. Workplaced overbrugt het gat tussen kostengedreven vastgoedstrategie en de menselijke ervaring. Wij laten zien hoe ruimtegebruik doorwerkt in cultuur, betrokkenheid en productiviteit, zodat bedrijven beter onderbouwde keuzes maken over hun kantooromgeving.

Nu AI en automatisering het werk blijven veranderen, moeten organisaties de grenzen van datagedreven besluitvorming onder ogen zien. De impliciete, menselijke kennis die het middenmanagement ooit leverde, is onvervangbaar.

Met Workplaced kunnen organisaties dat verloren menselijke inzicht terugwinnen en betere, beter onderbouwde keuzes maken over de toekomst van werk. Een gedetailleerd beeld van de processen, activiteiten en gevoelens binnen de organisatie helpt het weefsel van kennis te herstellen, dat aantoonbaar nodig is voor productieve kantooromgevingen.

Bronnen & citaties

1. Mintzberg, H. | 1979 | The Structuring of Organizations | Prentice-Hall
2. Bloom, N., Han, R. & Liang, J. | 2024 | Hybrid working from home improves retention without damaging performance | Nature | doi.org/10.1038/s41586-024-07500-2