Hoe de afstemming van people, process en place prestaties en productiviteit ondersteunt

Ons denken bij Workplaced bouwt grotendeels voort op het wereldwijd gebruikte studieboek dat onze medeoprichter Nick Nunnington mede schreef¹: het idee van een optimale afstemming van people en place, met process, paradigm en planet, om prestaties en productiviteit te leveren.

Maar wat betekent dat?

Wij zijn ervan overtuigd, en hebben daar stevig bewijs voor, dat prestaties en productiviteit op gang komen zodra medewerkers (people) persoonlijk zijn afgestemd op de plek waar zij werken (place), zodat die plek ondersteunt wat zij doen (process), binnen het paradigma van hun organisatie (cultuur) en het beleid rond Environment, Social en Governance (ESG) (planet).

Waar die afstemming lukt, spreken de cijfers voor zich. Hieronder zetten we een deel van het bewijs en de praktijkvoorbeelden op een rij die ons standpunt onderbouwen.

Prestaties en productiviteit: wat is het verschil?

Eerst het onderscheid. Met prestaties bedoelen wij de tastbare en meetbare KPI's die je op de werkomgeving kunt loslaten: bezettingsgraden, vierkante meters of kosten per medewerker, verloopcijfers en de tevredenheid en prestatie van het individu.

Productiviteit, vaak de 'heilige graal' van workplace strategy genoemd, is collectiever, ongrijpbaarder en veel lastiger te meten. Productiviteit zet output af tegen input. Het gewicht ervan blijkt uit een eenvoudige casus, oorspronkelijk uit Harvard Business Review en overgenomen in hetzelfde studieboek [ibid]: het effect van hogere productiviteit is aanzienlijk groter dan dat van kostenverlaging. In die vereenvoudigde casus levert 10% lagere vastgoedkosten 9% meer winstgevendheid op. Wordt een productiviteitsstijging van 10% (output) gecombineerd met een kostenverlaging van 10% (input), dan stijgt de winstgevendheid met maar liefst 59%.

Ingrepen in de werkomgeving verhogen aantoonbaar de productiviteit, maar worden vaak los van elkaar gemeten, voor afzonderlijke onderdelen van de huisvesting. Een paar voorbeelden:

• Een onderzoek uit 2003 bij een callcenter in Californië² liet zien dat daglicht en uitzicht de belprestaties met 6 tot 12 procent kunnen verbeteren.
• Een verwant onderzoek van HMG onder kantoormedewerkers zag verbeteringen van 10 tot 25 procent op tests voor mentaal functioneren en geheugen.
• Steelcase³ vond een verband tussen hoge betrokkenheid en keuzevrijheid in het type werkplek. Een Leesman-onderzoek⁴ bevestigde dat en wees aan dat bij mensen met sterk wisselende taken een gebrek aan keuze binnen ABW-omgevingen de ervaren productiviteit remt.
• Steelcase stelde ook vast dat geluid en afleiding tijdens geconcentreerd werk gemiddeld 23 minuten kosten om weer in dezelfde cognitieve flow te komen, met een terugval van maximaal 15 IQ-punten bij mannen en 5 bij vrouwen.
• De British Council for Offices⁵ vond in empirische tests dat luchtkwaliteit, vooral het CO2-niveau, en temperatuur invloed hebben op cognitieve prestaties: testresultaten zakten bijvoorbeeld van 84 tot 94 bij goede luchtkwaliteit naar 65 tot 85 zodra CO2 boven 1000 ppm uitkwam.

Terug naar de kosten. Een verlaging van de vastgoedkosten met 10% zou relatief eenvoudig moeten zijn, nu de kantoorbezetting wereldwijd rond de 40 tot 50% ligt, afhankelijk van het onderzoek en het werelddeel waar je kijkt. HSBC is een bekend voorbeeld: het verruilde Canary Wharf voor 50% minder ruimte. Zelfs met de trend naar betere, duurdere en rijker voorziene ruimte om medewerkers terug naar kantoor te trekken, moet 10% besparing haalbaar zijn. Minder ruimte betekent minder huur, servicekosten en vastgoedbelasting, plus lagere uitgaven aan verwarming, koeling, schoonmaak en overige diensten, en uiteraard minder CO2-uitstoot.

Bij het samenvoegen van kantoren geldt hetzelfde. Neem de stap van CBRE in Tokio, die Nick uitvoerig behandelt in zijn studieboek: de oppervlakte kromp met 18% en vijf gebouwen werden er één, terwijl het aantal werkplekken steeg van 400 naar 600 en de tevredenheid, samenwerking, betrokkenheid en uiteindelijk de productiviteit van medewerkers verbeterden.

De kunst is om elke besparings- of consolidatiestrategie aan te grijpen om ook naar het grotere geheel te kijken: hoe een op mensgerichte data gebaseerde afstemming van people en place, vanuit inzicht in wat mensen doen (process), tegelijk kosten verlaagt en de tevredenheid, betrokkenheid, retentie en creativiteit van individuele medewerkers verbetert, en daarmee de collectieve productiviteit.

Op basis van cijfers van CBRE⁶ heeft efficiëntere ruimteplanning, grotendeels gedreven door de bredere invoering van activiteitgericht werken, de wereldwijde kantoorbezetting sinds 2020 met ongeveer 20% verhoogd. Daardoor kon het merendeel van de deelnemers aan hun benchmarkonderzoek de portefeuille met maximaal 30% verkleinen. Ondanks die brede krimp en de hogere bezetting meldt CBRE dat 64% van de kantoorruimte wereldwijd onderbenut blijft.

Workplaced brengt onderbenutting in kaart en levert daarnaast oplossingen om de portefeuille te verkleinen. Dat verhoogt zowel de efficiëntie als de effectiviteit van de ruimte, via een datagedreven afstemming van wat people doen, wanneer en waar, in het passende type ruimte en place.

Terug naar de lastigere maatstaven voor productiviteit. Al in 1924 liet het beroemde Hawthorne-experiment zien dat meetbare productiviteitswinst niet altijd is wat ze lijkt. Onder gecontroleerde omstandigheden werd een kortere montagetijd met minder defecten toegeschreven aan betere verlichting. Toen die betere verlichting weer werd weggehaald, bleef de productiviteit hoog. Later bleek het resultaat evenzeer te komen doordat medewerkers zich gewaardeerd voelden als door de technische verbetering van de verlichting.

In kenniswerk zijn creativiteit, ideevorming en goede samenwerking moeilijk te meten. Noodgedwongen leunt men op perceptiematen zoals de Leesman-index, die weergeeft hoe respondenten hun tevredenheid, prestatie en productiviteit ervaren, vaak na een ingreep in het bedrijfsvastgoed.

Betrokkenheid van medewerkers

Betrokkenheid is een van de hardnekkigste knelpunten rond productiviteit en ligt al jaren erg laag. Het Gallup-onderzoek⁷ in de Verenigde Staten wijst al vele jaren op lage betrokkenheid. In 2013 was dat in de VS slechts 30%, in 2023 was het niet verder gekomen dan 33%, terwijl het wereldwijde gemiddelde bleef steken op een schamele 23%.

Betrokkenheid is complex en hangt samen met tal van organisatiefactoren: leiderschap, cultuur, visie, beloning en erkenning, en steeds vaker ESG-beleid. In de werkomgeving draait het meestal om cognitieve betrokkenheid, bij geconcentreerd werk of bij samenwerken en creatief zijn. Een wereldwijd onderzoek van Gensler uit 2013 vond dat maar één op de vier medewerkers zegt in een optimale werkomgeving te werken en dat meer dan de helft zich door anderen gestoord voelt bij het concentreren. Het effect van geluid en andere verstoringen op concentratie kwam hierboven al aan bod, maar in een onderzoek in Afrika⁸ verlaagde 10 dB extra de productiviteit met ongeveer 5%, en volgens een rapport van de World Green Building Council (WGBC) uit 2015 kan achtergrondgeluid tot 66 procent productiviteitsverlies leiden.

Opvallend in het laatste onderzoek van Gensler⁹ is dat '97% van de meest betrokken medewerkers zegt volgend jaar waarschijnlijk bij het bedrijf te blijven, tegenover slechts 53% van de minst betrokken medewerkers'. Gensler meldt ook dat medewerkers met hoge betrokkenheidsscores anders werken. Het grootste verschil tussen de meest en de minst betrokken groep zit in de tijd die zij alleen werken, leren en besteden aan sociaal contact. Hier zien we een rechtstreeks verband tussen retentie en betrokkenheid die wordt gedragen door de juiste soorten werkplekken, met zo min mogelijk afleiding en geluid.

Zoom je uit naar betrokkenheid in bredere zin, waaraan de werkomgeving zoals gezegd flink bijdraagt, dan liet de meta-analyse van Gallup uit 2023¹⁰ over 112.312 business units het volgende zien voor volledig betrokken teams in het bovenste kwartiel, vergeleken met de minst betrokken teams in het onderste kwartiel: