NVIDIA-CEO Jensen Huang sagte kürzlich (berichtet in einem Fortune-Artikel vom 09.01.25) einen tiefgreifenden Umbruch in der Arbeitswelt voraus und betonte, dass KI-Agenten bald zentrale HR- und Betriebsfunktionen übernehmen werden. Diese technologische Verschiebung unterstreicht den anhaltenden Rückgang des mittleren Managements, da KI-Systeme zunehmend nicht allein repetitive Aufgaben, sondern auch Entscheidungs- und Führungsfunktionen übernehmen.

Die Ausbreitung von KI verspricht Effizienz und Skalierbarkeit, birgt aber auch Risiken. Die mittlere Managementebene trug einst das Wissen über das Gewebe der Arbeitsumgebung: das tiefe, implizite Verständnis von Teamdynamik, informellen Kooperationsmustern und kulturellen Feinheiten, die für Produktivität und Innovation entscheidend sind. Bei allen Fähigkeiten fehlt KI dieser menschenbezogene Kontext, und Entscheidungen schrumpfen auf Datenpunkte statt gelebter Erfahrung.

Das hat uns dazu gebracht, den Wandel von Organisationsstrukturen durch die Linse von Henry Mintzbergs Rahmenwerk Structures in 51 zu betrachten. Mit diesem Rahmen lässt sich analysieren, wie diese Verschiebungen organisationales Wissen, Entscheidungsfindung und das Gewebe der Arbeitsumgebung insgesamt beeinflusst haben. Seit den 1990er Jahren haben die schrumpfende Rolle des mittleren Managements sowie der Aufstieg von Technologie und Automatisierung die Unternehmenshierarchien umgeformt und die Führungsebene häufig ohne entscheidende Einblicke in den Arbeitsalltag zurückgelassen. Das hat erhebliche Folgen für Gestaltung und Konfiguration der Arbeitsumgebung.

Mintzbergs bekanntes Modell richtete sich zwar auf fünf strukturelle Konfigurationen, darunter Maschinenbürokratien und Adhokratien, doch hier interessieren uns die fünf Kernbestandteile der Organisationsstruktur:

  1. Strategische Spitze: die oberste Führung einer Organisation (C-Level).
  2. Mittellinie: das mittlere Management, das die strategische Spitze mit dem operativen Kern verbindet.
  3. Operativer Kern: die Beschäftigten, die die eigentliche operative Arbeit leisten.
  4. Technostruktur: Analystinnen, Planer und Systeme, die Prozesse standardisieren und automatisieren.
  5. Unterstützende Bereiche: Abteilungen wie HR, IT und Facility Management (FM), die wesentliche Dienstleistungen erbringen, aber nicht unmittelbar zur Leistungserstellung beitragen.

Jedes dieser Elemente hat sich über die Jahrzehnte verändert, am stärksten die Mittellinie, also die Ebene des mittleren Managements. Diese Verschiebung hat schrittweise das ausgehöhlt, was wir Wissen über das Gewebe der Arbeitsumgebung nennen: das tiefe, implizite Verständnis davon, wie und wo Arbeit tatsächlich stattfindet. Der Verlust dieses Wissens hat ernste Folgen für Entscheidungen, besonders im Zusammenhang mit der Rückkehr ins Büro nach der Pandemie.

Der Wandel der Arbeitswelt, abgebildet auf Mintzbergs fünf Bestandteile der Organisationsstruktur

Die 1990er: Lean Management und flachere Strukturen

In den 1990er Jahren begannen Organisationen, Lean Management zu übernehmen, um Kosten zu senken und die Effizienz durch weniger bürokratische Ebenen zu steigern. Häufig hieß das, das mittlere Management zu verkleinern, das traditionell die Brücke zwischen Führung und operativem Kern bildete. Mit flacheren Strukturen wurden viele mittlere Führungskräfte entlassen oder in andere Rollen überführt. In gewisser Weise prägte das die Ära der Büros, polarisiert zwischen Einzelbüros für Führungskräfte und Großraumflächen für alle anderen, dazu viele formelle Besprechungsräume.

Gleichzeitig begann die Technostruktur, also Analystinnen, Planer und IT-Systeme, sich auszudehnen. Mit den frühen ERP-Systemen und dem computergestützten Facility Management (CAFM) automatisierten Unternehmen standardisierte Prozesse und bewegten sich weg von menschlicher Entscheidungsfindung hin zu datengetriebenen Modellen. Die Reduktion des mittleren Managements hinterließ eine Wissenslücke, denn diese Führungskräfte waren oft die Träger impliziten Wissens über Arbeitsabläufe, Teamdynamik und operative Feinheiten, mit denen die Führungsspitze selten unmittelbar in Berührung kam.

Die 2000er: Technologie und Globalisierung verändern die Unternehmensstruktur

In den 2000er Jahren beschleunigte sich die Rolle von Technologie und Globalisierung beim Umbau von Organisationen rasant. Das Wachstum von Internet, Cloud Computing und globalen Lieferketten verlangte von Unternehmen mehr Agilität und Verteiltheit. Während Organisationen geografisch verteilter wurden, schrumpfte das mittlere Management weiter, getrieben von Effizienz- und Kostenzielen. Für die Flächen bedeutete diese Agilität kürzere Mietverträge, den frühen Aufstieg flexibler Büros und Desk Sharing.

In dieser Zeit veränderten sich auch die unterstützenden Bereiche, also Abteilungen wie HR, IT und FM, erheblich. Von HR und FM wurde eine strategischere Rolle erwartet, und zugleich sollten sie mit weniger Ressourcen mehr leisten. Die Technostruktur dehnte sich weiter aus, da Unternehmen komplexere IT-Systeme zur Steuerung globaler Abläufe einführten. Ohne das mittlere Management als Vermittler entfernte sich die Führungsspitze jedoch immer weiter von der täglichen Realität der Arbeit. Entscheidungen über Flächennutzung, Mitarbeiterengagement und Teamdynamik wurden nun stärker von Daten mit Fokus auf Auslastung getrieben als von menschlicher Einsicht oder Zufriedenheit der Beschäftigten.

Die 2010er: Automatisierung und der Beginn künstlicher Intelligenz

Die 2010er Jahre markierten den Beginn breiter Automatisierung und den Aufstieg künstlicher Intelligenz (KI) in Unternehmensstrukturen. Automatisierung, zuvor auf die Produktion beschränkt, drang in Bürofunktionen vor. KI-Werkzeuge wurden für Aufgaben wie Datenanalyse, Terminplanung und sogar Leistungsbeurteilung eingesetzt.

Gleichzeitig ging die Rolle des mittleren Managements weiter zurück. Mehr Organisationen setzten auf selbstorganisierte, autonome Teams und flachere Strukturen und erwarteten von Beschäftigten an der Basis, Aufgaben zu übernehmen, die traditionell beim mittleren Management lagen. Die Technostruktur gewann weiter an Gewicht, da Datenanalyse und KI-gestützte Entscheidungen in den Mittelpunkt rückten.

Diese Verschiebung hatte jedoch ihren Preis: die weitere Erosion des Wissens über das Gewebe der Arbeitsumgebung. Mittlere Führungskräfte übersetzten einst Unternehmensstrategie in operative Realität und lieferten wertvolle Einblicke in Teamdynamik, informelle Netzwerke und Unternehmenskultur. Zudem zersplitterte der Ansatz autonomer Teams den Wissenstransfer, oft in Silos. Mit weniger mittlerem Management und zersplitterter Autonomie verloren Organisationen dieses implizite Wissen, was zu einer Überbetonung harter Daten führte, die die Komplexität menschlicher Interaktion, formell wie sozial, und die komplexe Dynamik der Arbeitsumgebung häufig nicht erfassten.

Die 2020er: Pandemie, Remote-Arbeit und die KI-Revolution

Die 2020er Jahre brachten mit der COVID-19-Pandemie eine beispiellose Störung. Remote-Arbeit wurde für Millionen von Beschäftigten zur Norm, und Organisationen mussten sich hastig anpassen. Zunächst war die erzwungene Antwort das Arbeiten von zu Hause, doch die meisten Unternehmen entwickelten sich weiter und übernahmen flexible Arbeitsmodelle. So entstand die Ära des hybriden Arbeitens, für viele Beschäftigte ein bevorzugtes Modell, von dem sie erwarteten, dass es bleibt. In der Zeit nach der Pandemie hat sich jedoch eine wachsende Kluft zwischen Führung und Beschäftigten über die Wirksamkeit hybrider Arbeit aufgetan.

Viele Unternehmen, darunter Amazon und Tesla, verordnen inzwischen die Rückkehr ins Büro. Amazon plant, die Beschäftigten bis 2025 zurückzuholen, und Tesla hat vollständige Präsenz bereits durchgesetzt. Laut dem KPMG-Bericht von 2023 erwarten viele CEOs eine vollständige Rückkehr ins Büro und verweisen dabei auf Bedenken zu Produktivität, Zusammenarbeit und Unternehmenskultur. Berichte etwa von Urbanite Advisors zeigen dagegen, dass viele Beschäftigte Remote-Arbeit bevorzugen und sich außerhalb der klassischen Büroumgebung für produktiver halten. Tatsächlich zeigte die erste veröffentlichte empirische Studie zum hybriden Arbeiten von Nicholas Bloom2, dass hybrid Arbeitende in der Regel zufriedener waren, seltener kündigten und, gemessen an Leistungsbeurteilungen, ebenso produktiv waren wie diejenigen, die vollständig vor Ort arbeiteten.

Diese Kluft entsteht vor allem daraus, dass heutigen Führungskräften das Wissen über das Gewebe der Arbeitsumgebung fehlt, das früher das mittlere Management lieferte. Ohne diese Ebene, die Einblick gibt, wie Arbeit tatsächlich geschieht, gerade in hybriden und Remote-Modellen, drohen Entscheidungen der Führung sich von der Realität der Prozesse, Tätigkeiten und Stimmungen in der Belegschaft zu lösen.

Die Rolle von HR, FM, IT und Immobilien heute

Jeder dieser Bereiche hat innerhalb der Unternehmensstruktur erhebliche Verschiebungen erlebt, mit unterschiedlichen Folgen:

  1. Human Resources (HR). Mit dem Rückgang des mittleren Managements ist HR in eine strategischere Position gerückt und steuert Engagement, Wohlbefinden und Leistung in der Breite. Ohne das mittlere Management, das Einblicke aus der Praxis lieferte, stützt sich HR jedoch häufig stark auf Technologie, etwa KI-gestützte Stimmungsanalyse. Damit verliert HR an menschlicher Nähe, in einer Zeit, in der Kultur und Mitarbeitererfahrung wichtiger sind denn je.
  2. Facility Management (FM). FM-Teams sollen physische Flächen optimieren, doch ohne das implizite Wissen des mittleren Managements stützen sie sich oft auf Rohdaten. Das kann zu Flächenkonzepten führen, die nicht dazu passen, wie Teams tatsächlich zusammenarbeiten und Büroumgebungen nutzen, besonders in hybriden Modellen.
  3. Informationstechnologie (IT). Die Rolle der IT ist stark gewachsen, IT-Abteilungen sind zentral für die Unternehmensstrategie geworden. Zugleich fällt es der IT oft schwer, technologische Lösungen mit den menschlichen Seiten der Arbeit auszubalancieren. Ohne mittleres Management verstehen IT-Verantwortliche möglicherweise nicht vollständig, wie Technologie den Arbeitsalltag und die Zufriedenheit beeinflusst.
  4. (Corporate) Real Estate. Mit der Verkleinerung der Büroflächen haben sich Immobilienstrategien deutlich verändert. Entscheidungen fallen dabei jedoch häufig nach Kosteneffizienz und nicht danach, wie die Fläche Kultur und Engagement stützt.

Die bedeutendste Veränderung der vergangenen Jahrzehnte ist die Aushöhlung der Mittellinie, also jener entscheidenden Ebene mittlerer Führungskräfte, die Strategie in operative Realität übersetzten. Mit dem Verschwinden dieser Ebene hat sich die Technostruktur ausgedehnt, und KI und Automatisierung übernehmen viele Entscheidungs- und Optimierungsrollen, die früher Menschen ausfüllten.

Was fehlt, und wie Workplaced das Wissen über das Gewebe der Arbeitsumgebung zurückbringt

Angesichts dieser Veränderungen fehlt Organisationen ein entscheidender Wissensbestandteil: die menschliche Einsicht, die einst das mittlere Management lieferte. Genau hier setzt Workplaced an.

  1. Human Resources (HR). Workplaced liefert aktuelle Daten zu Stimmung und Engagement der Beschäftigten und hilft HR-Teams, flexible Richtlinien zu entwickeln, die Präferenzen der Beschäftigten und Anforderungen der Organisation abbilden.
  2. Facility Management (FM). Workplaced liefert detaillierte Daten zur Flächennutzung und geht über Rohkennzahlen hinaus, indem es erfasst, wie Teams Büroflächen tatsächlich nutzen und zusammenarbeiten. Das hilft FM-Teams, Flächen zu gestalten, die operative und kulturelle Ziele zugleich stützen.
  3. Informationstechnologie (IT). Workplaced verbindet Technologie mit direktem Feedback der Beschäftigten und stellt sicher, dass IT-Investitionen zur tatsächlichen Arbeitsweise passen und nicht allein zu den Erwartungen der Führung.
  4. (Corporate) Real Estate. Workplaced schlägt die Brücke zwischen kostenorientierten Immobilienstrategien und der menschlichen Erfahrung. Wir zeigen, wie Flächennutzung auf Kultur, Engagement und Produktivität wirkt, und helfen Unternehmen, fundiertere Entscheidungen über ihre Büroumgebungen zu treffen.

Während KI und Automatisierung die Arbeitswelt weiter umformen, müssen Organisationen die Grenzen datengetriebener Entscheidungen erkennen. Das implizite, menschenzentrierte Wissen, das einst das mittlere Management lieferte, ist nicht ersetzbar.

In der Zusammenarbeit mit Workplaced können Organisationen diese verlorene menschliche Einsicht zurückgewinnen und bessere, fundiertere Entscheidungen über die Zukunft der Arbeit treffen. Ein detailliertes Verständnis von Prozessen, Tätigkeiten und Stimmungen in der Belegschaft hilft, das Wissensgewebe wieder zu verbinden, das sich für produktive Büroumgebungen als wesentlich erwiesen hat.

Quellen & Literatur

  1. Mintzberg, H. | 1979 | The Structuring of Organizations | Prentice-Hall
  2. Bloom, N., Han, R. & Liang, J. | 2024 | Hybrid working from home improves retention without damaging performance | Nature | doi.org/10.1038/s41586-024-07500-2