Wenn wir von Alignment sprechen, beziehen wir uns auf das 10-P-Modell aus dem Buch Corporate Real Estate Asset Management: Strategy and Implementation , das die gängigen Elemente People, Process und Place um weitere organisationale Komponenten erweitert, etwa das Paradigma (Kultur) und die Position (Marktorientierung und Marke), dazu Planet, heute also Umwelt, Soziales und Governance (ESG). Interne Prozesse, Ziele, Kultur und Marktposition einer Organisation mit ihren Menschen in Einklang zu bringen, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit und im Einklang mit ihren ESG-Vorgaben und -Zielen, nennen wir Workplaced Alignment.

Die Kultur einer Organisation, in schriftlichen Leitlinien wie in ungeschriebenen Regeln, muss hybrides und flexibles Arbeiten stützen. Vertrauen ist entscheidend. Fehlt es, führt die Abhängigkeit von Sichtbarkeit zu dem, was wir Präsentismus 2.0 nennen. Wie im vorigen Blogbeitrag berichtet, zeigt eine Auswertung von Unternehmen des Standard & Poor's 500 durch die University of Pittsburgh , dass erzwungene Vorgaben auf geringe Toleranz stoßen und zu Disengagement und hoher Fluktuation führen. Vertrauen und eine Kultur der Autonomie sind also unverzichtbar. Ein positiver Zugang zu echter Flexibilität und Autonomie verlangt zudem die richtigen Leistungskennzahlen und einen offenen, ehrlichen Bewertungsprozess.

Ein Beispiel dafür ist ein nationaler Telekommunikationsanbieter aus einem fußballbegeisterten Land, der eine flexible, aktivitätsbasierte Workplace-Strategie (ABW) eingeführt hatte. Bei einem Besuch fiel uns auf, dass fast alle das Finale einer Europameisterschaft mit der Nationalmannschaft verfolgten. Der CEO blieb gelassen: Er wusste, dass die geschäftskritischen Abläufe liefen, und da alle in einem Vertrag mit transparenter Leistungsmessung standen, war ihm klar, dass die nötige Arbeitsleistung bald nachgeholt würde. Hier zeigten sich deutlich eine autonome Haltung (Kultur) und das Vertrauen darauf, dass produktive Arbeit stattfindet, wo und wann immer sie geschieht.

Mitarbeitende müssen zu Kultur und Abläufen, zur Zeitplanung sowie zu Gestaltung und Konfiguration des Arbeitsplatzes passen, um produktiv zu sein.

Beschäftigte sind jedoch sehr unterschiedlich, und auch wenn die Tyrannei des einheitlichen Großraumbüros erfreulicherweise stark zurückgegangen ist, fehlt weiterhin das Verständnis dafür, wie persönliche Vorlieben und Persönlichkeiten auf verschiedene Workplace-Optionen reagieren. Das Großraumbüro fördert Sichtbarkeit: Ist eine Person an einen festen Platz gebunden, sieht man leicht, wann sie im Büro ist, und das begünstigt leider Präsentismus. ABW verringert Sichtbarkeit und eröffnet mehrere Möglichkeiten, innerhalb des Büros flexibel zu arbeiten. Passt die Kultur aber nicht zu einer Umgebung, die Rückzug und Wahlfreiheit bietet: Houston, wir haben ein Problem!

Wenn eine Kultur also nicht zu flexiblen hybriden Arbeitsmustern passt und nicht auf das psychometrische Profil des Einzelnen abgestimmt ist, lassen sich Leistung und Produktivität nur schwer optimieren.

Die jüngste große experimentelle Studie bei Trip.com durch die Stanford University, Kalifornien ergab, dass Kündigungen in einer hybrid arbeitenden Gruppe um 33 % niedriger lagen als bei überwiegend im Büro Arbeitenden. Sie kommt zu dem Schluss, dass hybrid Arbeitende ihren Job deutlich seltener aufgaben, insbesondere Frauen, Beschäftigte ohne Führungsverantwortung und Menschen mit langen Arbeitswegen. Erfolgreiches hybrides Arbeiten braucht neben Vertrauen und Autonomie eine abgewogene und differenzierte Ausgestaltung dessen, was wir hybride Balance nennen: den optimierten Anteil der Zeit im Büro, zu Hause und im dritten Ort. Es braucht außerdem eine passende Auswahl unterschiedlicher Arbeitsorte und ein Verständnis davon, an welchen Tagen, zu welchen Zeiten und in welchen Stunden eine Person ihre Tätigkeiten und Interaktionen am wirksamsten erledigt.

Menschen lassen sich einfachen Persönlichkeitstypen wie extravertiert zuordnen, doch ebenso prägen Aspekte der Neurodiversität, also wie sie sehen, hören und fühlen, ihr Workplace-Erlebnis und am Ende ihre Leistung. In einem Artikel der Harvard Business Review heißt es: 'Körper und Geist jedes Menschen sind einzigartig, und wenn Unternehmen sie zur Konformität zwingen, gibt niemand sein Bestes'.

Derselbe Artikel behandelt Alignment am Arbeitsplatz auch in dieser Definition:

  • Das Wie: die Art, wie Menschen arbeiten (einschließlich wo und zu welchen Zeiten), mit ihrem Leben, ihren gesundheitlichen Bedürfnissen und ihrer Energie in Einklang bringen.

Der Bericht belegt mit einer Reihe von Studien aus aller Welt, dass dieses Alignment innerhalb einer hybriden Lösung die Vorteile flexiblen Arbeitens stützt: Work-Life-Balance, Produktivität und natürlich die entscheidenden Ergebnisse für die Organisation. Damit entsteht eine echte Win-win-Situation.

Workplaced liefert die detaillierten menschzentrierten und organisationalen Daten, um People, Process und Place wirksamer aufeinander abzustimmen und weitere Elemente zu erfassen, darunter Planet (ESG), Paradigma (Kultur) und Marktposition, und beeinflusst so Leistung und Produktivität. Zugleich unterstützt es Change-Management-Prozesse und senkt Kosten durch eine bessere Flächenbelegung.