Die Unternehmenswelt schwenkt erneut um. Nachdem Remote- und Hybridarbeit die moderne Arbeitswelt jahrelang neu bestimmt haben, ordnen immer mehr private Unternehmen die volle Rückkehr ins Büro an. Was einst als Wandel hin zu mehr Eigenverantwortung und flexiblen Arbeitsmodellen gefeiert wurde, wird nun im Namen von Kultur, Zusammenarbeit und Produktivität zurückgedreht.
Doch ist das die ganze Geschichte?
Beunruhigend ist die Frage: Kehren wir in eine Ära des erzwungenen Präsentismus zurück?
Im öffentlichen Sektor soll das vorgeschlagene Department of Governmental Efficiency (DOGE) unter Vivek Ramaswamy und Elon Musk die Regierungsarbeit ‘verschlanken’. Bemerkenswert, dass das Kürzel DOGE an die notorisch schwankende Kryptowährung Dogecoin erinnert. Das wirft eine weitere wichtige Frage auf: Tragen wir vergleichbare Unberechenbarkeit in die Strukturen der Arbeitswelt?
Wie CNN am 28. Dezember berichtete, haben Musk und Ramaswamy wiederholt erklärt, sie könnten die Bundesverwaltung verkleinern, indem sie Homeoffice für 94 % der Bundesbediensteten streichen. Das würde die Beschäftigten zur Rückkehr ins Büro zwingen, in der Hoffnung, dass viele von ihnen kündigen. Damit, so ihre Annahme, ließe sich der Bundeshaushalt um mehrere Billionen Dollar entlasten.
Ein kurzer Faktencheck: Tatsächlich ist weniger als die Hälfte der zivilen Bundesbediensteten überhaupt für Telearbeit berechtigt, und wer sie nutzen darf, verbringt weiterhin viele Arbeitsstunden im Büro.
Das Problem zeigt eine TeamBlind-Befragung (17. bis 19. September 2024) unter 2.585 Amazon-Beschäftigten: 73 % gaben an, wegen der Rückkehrpflicht über einen Jobwechsel nachzudenken. Viele davon wären geschätzte Mitarbeitende. Das zynische Vorgehen der neuen Trump-Regierung mag also wirksam sein, trifft aber wahllos und dürfte gerade die wertvollsten und am Markt gefragtesten Beschäftigten aus dem Staatsdienst drängen.
Zynisch ließe sich mit Blick auf Elon Musks Beteiligung vermuten, dass eine zweite Agenda darin besteht, viele dieser Stellen durch KI zu ersetzen. Die negativen Folgen, die wir bei Amazon beobachten konnten, dürften die Regierung wenig kümmern: Dort kursierten Videos von Beschäftigten, die sich ‘einstempeln’ und dann nach Hause gehen, mit dem trockenen Kommentar: “Feuert mich doch, ist mir egal!”
Tatsächlich dürften viele dieser Menschen Leistungsträger sein, deren Verlust die Organisation empfindlich trifft. Das ist die harte Wahrheit, wenn man es falsch anpackt.
Die Belege gegen pauschale Rückkehrpflichten
In früheren Veröffentlichungen haben wir die empirische Studie von Nicholas Bloom (Stanford University, Kalifornien), Ruobing Han (Chinese University of Hong Kong, Shenzhen) und James Liang, Aufsichtsratsvorsitzender und Mitgründer des Reiseportals Trip.com1, betrachtet.
Die Studie zeigte: Hybrid Arbeitende waren insgesamt zufriedener, kündigten seltener und waren, gemessen an den Leistungsbeurteilungen, ebenso produktiv wie diejenigen, die vollständig vor Ort arbeiteten.
Ein Arbeitspapier2 von Mark Ma, Associate Professor für Betriebswirtschaft, und Kolleginnen und Kollegen fand heraus, dass namhafte Technologie- und Finanzunternehmen mit Rückkehrpflichten ins Büro ihre erfahrensten und qualifiziertesten Beschäftigten verloren. Die dadurch entstandenen Vakanzen konnten sie anschließend deutlich schwerer besetzen.
Die Untersuchung verfolgte die Erwerbsbiografien von über drei Millionen Beschäftigten aus Technologie und Finanzwesen anhand ihrer LinkedIn-Profile. Sie bewertete die Wirkung von Rückkehrpflichten in Unternehmen des S&P 500 auf Fluktuation und Rekrutierung. Die Befunde zeigen:
- Unternehmen verzeichnen nach Rückkehrpflichten eine ungewöhnlich hohe Fluktuation
- der Anstieg der Fluktuation fiel bei Frauen, erfahrenen und höher qualifizierten Beschäftigten deutlicher aus
- diese Unternehmen brauchen nach den Vorgaben erheblich länger, um offene Stellen zu besetzen
- auch die Einstellungsquoten gingen deutlich zurück
Diese Ergebnisse decken sich mit weiteren Studien, in denen Organisationen einen Teil ihrer besten Talente verloren, häufig Frauen, und nach eingeführten Rückkehrpflichten erhebliche Schwierigkeiten haben, starke Kräfte zu gewinnen.
Die Forschung von Ma und andere kommen zu dem Schluss, dass ‘Brain Drain’ eine wesentliche Folge von Rückkehrpflichten ist und viele Organisationen erheblich Geld kostet, darunter einige der größten wie Amazon.
Ein zweites Problem: Die verbleibenden Beschäftigten dürften nicht allein der verlorenen Flexibilität und Freiheit nachtrauern, die Lage erzeugt zudem, was wir ‘Präsentismus 2.0’ nennen. Präsentismus meint klassisch das Erscheinen am Arbeitsplatz trotz Krankheit; wir fassen darunter auch das Bedürfnis, bei der Arbeit gesehen zu werden, selbst wenn man anderswo produktiver wäre. Alle wissen: Anwesenheit im Büro sagt nichts über Produktivität aus, erst recht nicht in Organisationen ohne Ergebnisorientierung. Wer in Umgebungen zurückgezwungen wird, die die eigenen Tätigkeiten nicht tragen, etwa weil Orte zum Konzentrieren fehlen, verliert an Produktivität. Weiter gefasst hängt Produktivität mit Gesundheit zusammen, und mehrere Studien haben die persönlichen wie organisationalen Folgen von Anwesenheit trotz Krankheit belegt.
Rückkehrpflichten dürften dem Wohlbefinden kaum dienen
Wie Lindsey Leake in Fortune Well (2024) berichtet, erhöhen flexible Arbeitsumgebungen das Wohlbefinden der Beschäftigten, und mit dem Zurückfahren der Flexibilität aus der Hochphase der COVID-19-Pandemie ist das Wohlbefinden am Arbeitsplatz gesunken. Der Artikel stützt sich auf Forschung des Human Capital Development Lab der Johns Hopkins Carey Business School in Zusammenarbeit mit Great Place to Work. Grundlage ist eine jährliche Befragung von mehr als 1,5 Millionen Menschen, die das ‘Klima des Wohlbefindens’ in über 2.500 US-Unternehmen von 2019 bis 2023 misst.
Die Untersuchung fand einen klaren positiven Zusammenhang zwischen flexiblen Arbeitsformen und dem Wohlbefinden der Beschäftigten. Bewertet wurde der Anteil der Belegschaft, der einen Teil der Woche remote arbeiten darf:
- Unternehmen, in denen 75 % oder mehr der Beschäftigten zeitweise remote arbeiten konnten, erreichten den höchsten Wert für Wohlbefinden (4,41)
- Unternehmen, in denen dies für weniger als 25 % galt, hatten den niedrigsten Wert (4,2)
Die Studie zeigte zudem: Je mehr Beschäftigte flexibel arbeiten konnten und ihre Bürozeiten mit einem gewissen Maß an Autonomie selbst wählten, desto gesünder war das beobachtete Arbeitsklima.
Das Fazit des Berichts: ‘Für Beschäftigte bietet Flexibilität die Mittel, Work-Life-Balance wirksam zu gestalten und persönliche wie familiäre Anforderungen zu bewältigen, etwa Kinderbetreuung und Pflege von Angehörigen’, und ‘für Arbeitgeber kann sie höheres Engagement und höhere Produktivität fördern und zugleich ein Klima des Wohlbefindens schaffen’.
Solche wechselnden Vorgaben können wie die Schwankungen am Kryptomarkt Instabilität erzeugen und das Vertrauen in Organisationen untergraben. Wenn Führung mit Nachdruck auf Steuerung von oben setzt, Flexibilität streicht und Hierarchien einebnet, riskieren wir genau das kulturelle Gewebe, das Engagement, Bindung und Leistung trägt. Wie wir in unserem Beitrag zu Mintzbergs Organisationsstrukturen angemerkt haben, ist das ein anhaltender Trend, der durch den Einsatz von KI beschleunigt wird und auch das sogenannte Workplace Fabric Knowledge gefährden kann.
Bemerkenswert ist, wie unterschiedlich sich die Rückkehr ins Büro rund um den Globus entwickelt. Genau deshalb haben wir diese Reihe mit drei sehr verschiedenen globalen Perspektiven aufgelegt. Im Vereinigten Königreich arbeitet die Regierung an einem Gesetz zur Änderung der Arbeitnehmerrechte, einem ‘New Deal for Working People’, der hybrides Arbeiten schützt und Flexibilität als Arbeitnehmerrecht verankert. Das beleuchtet unser UK-Partner Noel Brewster in einem Beitrag derselben Reihe. In den VAE liegt der Schwerpunkt anders: Dort ordnet die Führung Arbeit von zu Hause an, um Verkehr zu reduzieren und Nachhaltigkeitsziele zu stützen. Diesen und weitere Wege, auf denen hybrides Arbeiten zum Katalysator für Wandel wird, beschreibt unser Partner für den Nahen Osten, Oliver Baxter.
Bei Workplaced sind wir überzeugt: Der Arbeitsplatz darf kein Glücksspiel sein. Uneinheitliche und harte Vorgaben wie die von DOGE befürworteten, samt der damit verbundenen abrupten und verunsichernden Kehrtwenden, können Produktivität und Moral beschädigen und Arbeitsplätze in unberechenbare Umgebungen verwandeln, in denen Beschäftigte sich Unternehmensexperimenten ausgeliefert fühlen.
Die Aufgabe besteht nun darin, eine Balance zwischen Führung und Beschäftigten herzustellen, die zu mehr Workplace Alignment führt und Produktivität, Engagement, Stimmung, Erfüllung und Wohlbefinden verbessert. Bei Workplaced nutzen wir menschzentrierte Daten, um dieses Alignment zu stützen, operative Effizienz zu sichern und das Mitarbeitererlebnis ins Zentrum der Entscheidungen zu stellen.
Dafür haben wir eine eigene Kennzahl, die hybride Balance. Sie prüft genau, wer im Büro, zu Hause oder an einem dritten Ort arbeiten sollte und wann und warum dieser Ort am produktivsten ist. Dieser fundierte Ansatz gibt denen Flexibilität, die sie brauchen, und stellt zugleich sicher, dass die notwendige Vernetzung und Kreativität, die im Büro nachweislich am besten gelingt, in den richtigen Teams entsteht.
Mit Workplaced treffen Organisationen bessere und fundiertere Entscheidungen über die Zukunft der Arbeit. Ein detailliertes Verständnis der Prozesse, Tätigkeiten und Stimmungen in der Belegschaft fördert Engagement, Effizienz, Produktivität und Wohlbefinden.