Wie das Alignment von People, Process und Place Leistung und Produktivität stützt

Ausgehend von dem international verbreiteten Lehrbuch, das unser Mitgründer Nick Nunnington mitverfasst hat¹, beruht ein Großteil unseres Denkens bei Workplaced auf dem Konzept des optimierten Alignments von People und Place mit Process, Paradigm und Planet, um Leistung und Produktivität zu erzielen.

Was heißt das konkret?

Wir sind überzeugt, und haben dafür belastbare Belege, dass Leistung und Produktivität dann freigesetzt werden, wenn Beschäftigte (People) persönlich zu dem Ort passen, an dem sie arbeiten (Place), und dieser Ort ihre Tätigkeiten trägt (Process), eingebettet in das Paradigma der Organisation (Kultur) und ihre Vorgaben zu Umwelt, Sozialem und Governance (ESG, Planet).

Ist dieses Alignment erreicht, sprechen die Zahlen für sich. Im Folgenden stellen wir einige Belege und Fallbeispiele vor, die unsere Sicht stützen.

Leistung und Produktivität: worin liegt der Unterschied?

Zunächst sollten wir unterscheiden, was wir mit Leistung und Produktivität meinen. Leistung steht bei uns für die greifbaren und messbaren Kennzahlen, die sich auf den Arbeitsplatz anwenden lassen: Belegungsquoten, Fläche oder Kosten pro Beschäftigtem, Fluktuationsraten sowie individuelle Zufriedenheit und Leistung.

Produktivität gilt häufig als 'heiliger Gral' der Workplace-Strategie, ist aber ein kollektiveres, schwerer greifbares und schwerer messbares Konzept. Produktivität setzt Ergebnisse ins Verhältnis zu eingesetzten Mitteln. Sie gilt als hoch bedeutsam, weil, so ein einfaches Fallbeispiel aus der Harvard Business Review, das auch im genannten Lehrbuch [ebd.] verwendet wird, die Wirkung einer Produktivitätssteigerung deutlich größer ist als die einer Kostensenkung. In diesem vereinfachten Beispiel erzeugt eine Senkung der Immobilienkosten um 10 % eine Verbesserung der Profitabilität um 9 %. Lässt sich jedoch eine Produktivitätssteigerung um 10 % (Ergebnis) mit einer Kostensenkung um 10 % (Einsatz) verbinden, ergibt das eine gewaltige Steigerung der Profitabilität um 59 %.

Maßnahmen am Arbeitsplatz steigern nachweislich die Produktivität, werden aber oft isoliert und für einzelne Aspekte des Flächenangebots gemessen. Einige Beispiele:

• Eine Studie in einem kalifornischen Callcenter aus dem Jahr 2003² fand, dass Tageslicht und Ausblick die Gesprächsleistung um 6 bis 12 Prozent verbessern können.
• Eine verwandte Studie von HMG bei Büroangestellten zeigte Verbesserungen von 10 bis 25 Prozent bei Tests zu kognitiver Funktion und Erinnerungsleistung.
• Steelcase³ fand einen Zusammenhang zwischen hohem Engagement und der Wahlfreiheit beim Arbeitssetting. Eine Leesman-Studie⁴ bestätigte dies und identifizierte fehlende Auswahl in ABW-Settings bei stark wechselnden Aufgaben als Hemmnis für die wahrgenommene Produktivität.
• Steelcase fand außerdem, dass Lärm und Ablenkungen während einer konzentrierten Aufgabe im Schnitt 23 Minuten kosten, bis dieselbe kognitive Tiefe wieder erreicht ist, und den IQ-Wert um bis zu 15 Punkte bei Männern und 5 bei Frauen senken.
• Das British Council for Offices⁵ zeigte in empirischen Tests, dass Luftqualität, insbesondere CO2-Werte und Temperatur, die kognitive Leistung beeinflusst: Testergebnisse fielen von 84 bis 94 bei guter Luftqualität auf 65 bis 85, wenn der CO2-Wert über 1000 ppm lag.

Zurück zur Kostensenkung: Eine Reduktion der Immobilienkosten um 10 % sollte vergleichsweise leicht erreichbar sein, wenn die Bürobelegung weltweit je nach Studie und Weltregion bei rund 40 bis 50 % liegt. HSBC ist ein prominentes Beispiel mit dem Auszug aus Canary Wharf in 50 % weniger Fläche. Selbst im Trend zu besseren, teureren und stärker ausgestatteten Flächen, die Beschäftigte zurück ins Büro holen sollen, sollte eine Kostensenkung um 10 % machbar sein. Weniger Fläche bedeutet weniger Miete, Nebenkosten und Grundsteuern, dazu weniger Heiz-, Kühl-, Reinigungs- und sonstige Servicekosten und natürlich weniger CO2-Emissionen.

Bei der Zusammenlegung von Bürostandorten zeigt der Fall CBRE in Tokio, den Nick in seinem Lehrbuch ausführlich beschreibt: Die Fläche sank um 18 %, fünf Gebäude wurden zu einem zusammengeführt, und dennoch stieg die Zahl der Arbeitsplätze von 400 auf 600, während Zufriedenheit, Zusammenarbeit, Engagement und am Ende die Produktivität zunahmen.

Der Kniff besteht darin, jede Strategie zur Kostensenkung oder Konsolidierung zugleich für das größere Bild zu nutzen und zu prüfen, wie ein durch menschzentrierte Daten gestütztes Alignment von People und Place über das Verständnis der Tätigkeiten (Process) sowohl Kosten senkt als auch Zufriedenheit, Engagement, Bindung und Kreativität der Beschäftigten und damit die kollektive Produktivität verbessert.

Nach Daten von CBRE⁶ haben Effizienzgewinne in der Flächenplanung, vor allem durch die breitere Einführung aktivitätsbasierten Arbeitens, die weltweiten Bürobelegungsquoten seit 2020 um etwa 20 % erhöht. Die Mehrheit der Teilnehmenden ihrer Benchmarking-Studie konnte ihr Portfolio dadurch um bis zu 30 % verkleinern. Trotz dieser verbreiteten Verkleinerungen und höheren Belegungsquoten berichtet CBRE, dass 64 % der weltweiten Bürofläche weiterhin unterausgelastet sind.

Workplaced verfügt über die Werkzeuge, um Unterauslastung zu erkennen und Lösungen zur Verkleinerung des Portfolios zu liefern, die sowohl die Effizienz als auch die Wirksamkeit der Fläche erhöhen, durch das datenbasierte Alignment dessen, was People wann und wo tun, in der passenden Art von Raum und Place.

Zurück zu den schwierigeren Produktivitätskennzahlen: Schon 1924 zeigte das berühmte Hawthorne-Experiment, dass messbare Produktivitätsgewinne nicht immer das sind, wonach sie aussehen. Unter kontrollierten Bedingungen wurde eine kürzere Montagezeit bei weniger Fehlern auf verbesserte Beleuchtung zurückgeführt. Nachdem die bessere Beleuchtung wieder entfernt worden war, blieb die Produktivität jedoch erhöht. Später zeigte sich, dass die Ergebnisse ebenso sehr auf der emotionalen Reaktion der Beschäftigten beruhten, die sich wertgeschätzt fühlten, wie auf der technischen Verbesserung der Beleuchtung.

In der Wissensarbeit sind Kreativität, Ideenfindung und gelungene Zusammenarbeit schwer zu messen, weshalb man zwangsläufig auf wahrnehmungsbasierte Maße wie den Leesman Index zurückgreift, um zu erfassen, wie Befragte ihre Zufriedenheit, Leistung und Produktivität einschätzen, oft nach einer Maßnahme im Corporate Real Estate.

Engagement der Beschäftigten

Engagement gehört zu den schwierigsten Feldern der Produktivität und liegt seit vielen Jahren auf sehr niedrigem Niveau. Die Gallup-Befragung⁷ in den USA weist hartnäckig geringe Werte aus. 2013 waren es in den USA nur 30 %, 2023 lag der Wert dort erst bei 33 %, der globale Durchschnitt bei ernüchternden 23 %.

Engagement ist vielschichtig und hängt von zahlreichen organisationalen Faktoren ab: Führung, Kultur, Vision, Anerkennung und Vergütung und zunehmend auch ESG-Vorgaben. Im Workplace-Kontext dreht es sich meist um kognitives Engagement, sei es bei konzentrierter Arbeit, in der Zusammenarbeit oder beim kreativen Arbeiten. Eine globale Studie von Gensler aus dem Jahr 2013 fand, dass nur etwa jede vierte Person angibt, in einer optimalen Arbeitsumgebung zu arbeiten, und mehr als die Hälfte berichtet, von anderen gestört zu werden, wenn sie sich konzentrieren will. Zur Wirkung von Lärm und weiteren Störungen auf die Konzentration wurde oben berichtet; in einer Studie in Afrika⁸ senkte eine Zunahme um 10 dB die Produktivität um etwa 5 %, und laut einem Bericht des World Green Building Council (WGBC) von 2015 kann Hintergrundlärm zu einem Produktivitätsverlust von bis zu 66 Prozent führen.

Interessant an Genslers jüngster Befragung⁹ ist, dass '97 % der engagiertesten Beschäftigten angeben, im kommenden Jahr wahrscheinlich im Unternehmen zu bleiben, gegenüber nur 53 % der am wenigsten engagierten'. Berichtet wird zudem, dass Beschäftigte mit hohen Engagement-Werten anders arbeiten: Der größte Unterschied zwischen den engagiertesten und den am wenigsten engagierten liegt in der Zeit, die sie allein arbeiten, lernen und mit anderen verbringen. Hier zeigt sich ein direkter Zusammenhang zwischen Engagement, das durch die richtigen Arbeitsräume mit möglichst wenig Ablenkung und Lärm getragen wird, und der Bindung von Mitarbeitenden.

Betrachtet man das größere Bild des Engagements, zu dem der Arbeitsplatz wie beschrieben erheblich beiträgt, zeigt Gallups Metaanalyse zum Engagement aus dem Jahr 2023¹⁰ über 112.312 Geschäftseinheiten, dass vollständig engagierte Teams im obersten Quartil gegenüber den am wenigsten engagierten im untersten Quartil Folgendes erreichten: