Świat korporacji znów zmienia kurs. Po latach, w których praca zdalna i hybrydowa przedefiniowały współczesne miejsce pracy, coraz więcej prywatnych firm nakazuje teraz pełny powrót do biura. To, co niedawno okrzyknięto przemianą w stronę samodzielności pracowników i elastycznych modeli pracy, jest teraz odwracane pod hasłem kultury, współpracy i produktywności.
Ale czy to cała prawda?
Czy, co niepokojące, wracamy do epoki wymuszonego prezenteizmu?
W sektorze publicznym proponowany Departament Efektywności Rządu (DOGE), kierowany przez Viveka Ramaswamy'ego i Elona Muska, ma „usprawnić” działanie administracji. Ciekawe, że skrót DOGE przywodzi na myśl słynną z wahań kryptowalutę Dogecoin, co rodzi kolejne ważne pytanie: czy nie wprowadzamy podobnej nieprzewidywalności do struktur miejsca pracy?
Jak podała CNN 28 grudnia, Musk i Ramaswamy wielokrotnie mówili też, że mogliby zmniejszyć liczbę pracowników federalnych, likwidując możliwość pracy z domu dla 94% z nich. Zmusiłoby to pracowników do powrotu do biura, co według nich skłoniłoby wielu do odejścia. To z kolei miałoby obniżyć budżet federalny o kilka bilionów dolarów.
Zatrzymajmy się na chwilę, by sprawdzić fakty. W rzeczywistości do pracy zdalnej uprawniona jest mniej niż połowa cywilnych pracowników federalnych, a ci, którzy mogą z niej korzystać, i tak spędzają wiele godzin pracy w biurach.
Problem w tym, jak pokazuje badanie TeamBlind (17–19 września 2024) przeprowadzone wśród 2585 pracowników Amazona, że 73% z nich rozważało zmianę pracy z powodu tej polityki powrotu do biura. Wielu z nich to cenni pracownicy, więc cyniczne podejście nowej administracji Trumpa może okazać się skuteczne, ale nieselektywne, i prawdopodobnie pozbawi administrację najcenniejszych pracowników, którzy najłatwiej znajdą inną pracę.
Można by cynicznie zasugerować, biorąc pod uwagę udział Elona Muska, że istnieje drugi cel: zastąpienie wielu z tych pracowników sztuczną inteligencją. Administracja nie będzie się przejmować negatywnymi skutkami, które widzieliśmy w Amazonie, gdzie krążyły nagrania pracowników, którzy „odbijali kartę”, a potem wracali do domu z dosadnym komentarzem: „Śmiało, zwolnijcie mnie, nie obchodzi mnie to!”
W rzeczywistości wielu z tych pracowników to zapewne osoby osiągające bardzo dobre wyniki, a ich odejście jest dla organizacji znaczną stratą. Taka jest twarda cena błędnej decyzji.
Dowody przeciwko odgórnym nakazom powrotu do biura
W poprzednich publikacjach omawialiśmy badanie empiryczne prowadzone przez Nicholasa Blooma z Uniwersytetu Stanforda w Kalifornii, Ruobing Han z Chińskiego Uniwersytetu w Hongkongu (Shenzhen) oraz Jamesa Lianga, przewodniczącego i współzałożyciela internetowego biura podróży Trip.com1.
Badanie wykazało, że pracownicy hybrydowi byli na ogół bardziej zadowoleni z pracy, rzadziej odchodzili i byli tak samo produktywni jak osoby pracujące wyłącznie stacjonarnie, mierząc ocenami okresowymi.
Artykuł roboczy2 Marka Ma, profesora nadzwyczajnego zarządzania, i jego współpracowników wykazał, że znane firmy technologiczne i finansowe, które wprowadziły nakazy powrotu do biura (RTO), straciły swoich najbardziej wykwalifikowanych i doświadczonych pracowników. Gdy próbowały obsadzić wakaty po tych osobach, przychodziło im to z większym trudem.
Badanie prześledziło historię zatrudnienia ponad trzech milionów pracowników sektora technologicznego i finansowego na podstawie ich profili na LinkedIn. Oceniono w nim wpływ nakazów RTO w firmach z indeksu S&P 500 na rotację i zatrudnianie. Wyniki pokazują, że:
- po wprowadzeniu nakazów RTO firmy notują nienaturalnie wysoką rotację pracowników
- wzrost rotacji był wyraźniejszy wśród kobiet, pracowników na wyższych stanowiskach i bardziej wykwalifikowanych
- po wprowadzeniu nakazów obsadzenie wakatów zajmuje tym firmom znacznie więcej czasu
- znacząco spadło również tempo zatrudniania
Wyniki te są zgodne z innymi badaniami, według których wiele organizacji po wprowadzeniu nakazów RTO straciło część swoich najlepszych talentów, często kobiet, i ma poważne trudności z pozyskaniem najlepszych pracowników.
Badanie Ma i inne prace dochodzą do wniosku, że „drenaż mózgów” jest istotnym skutkiem nakazów RTO i oznacza znaczne koszty dla wielu organizacji, w tym dla największych, takich jak Amazon.
Drugi problem polega na tym, że pracownicy, którzy zostają, nie tylko prawdopodobnie mają żal o utraconą elastyczność i swobodę, ale sytuacja ta może też wywołać to, co nazywamy „prezenteizmem 2.0”. Prezenteizm tradycyjnie oznacza przychodzenie do pracy w czasie choroby, ale my rozumiemy go także jako potrzebę bycia widzianym w pracy, nawet jeśli gdzie indziej byłoby się bardziej produktywnym. Wszyscy wiemy, że sama obecność w biurze nie świadczy o produktywności, zwłaszcza jeśli organizacja nie jest nastawiona na rezultaty. Pracownicy zmuszeni do powrotu do środowiska, które nie wspiera ich czynności, na przykład nie zapewnia miejsc do skupienia, będą mniej produktywni. W szerszym sensie produktywność wiąże się z dobrostanem, a wiele badań wskazuje na osobiste i organizacyjne konsekwencje obecności w pracy w czasie choroby.
Nakazy RTO raczej nie sprzyjają dobrostanowi pracowników
Jak pisała Lindsey Leake w Fortune Well (2024), elastyczne środowisko pracy poprawia dobrostan pracowników, a w miarę jak pracodawcy ograniczają elastyczność oferowaną w szczytowym okresie pandemii COVID-19, dobrostan w miejscu pracy się pogarsza. Artykuł opiera się na badaniach Human Capital Development Lab w Johns Hopkins Carey Business School, prowadzonych we współpracy z Great Place to Work. Ich podstawą jest coroczne badanie ponad 1,5 miliona osób, mierzące „klimat dobrostanu” w ponad 2500 firmach w USA w latach 2019–2023.
Badanie wykazało wyraźną dodatnią korelację między elastycznymi formami pracy a dobrostanem pracowników. Oceniono odsetek pracowników firmy, którzy mogą pracować zdalnie przez część tygodnia, i ustalono, że:
- firmy, w których co najmniej 75% pracowników mogło pracować zdalnie w niepełnym wymiarze, miały najwyższy wynik dobrostanu (4,41)
- firmy, w których mniej niż 25% pracowników miało taką możliwość, miały wynik najniższy (4,2)
Badanie wskazało ponadto, że im więcej pracowników mogło pracować elastycznie, z pewną swobodą w wyborze godzin spędzanych w biurze, tym zdrowszy był obserwowany klimat pracy.
Raport podsumowano tak: „pracownikom elastyczność daje możliwość skutecznego godzenia pracy i życia prywatnego oraz zaspokajania potrzeb osobistych i rodzinnych, takich jak opieka nad dziećmi i osobami starszymi”, a „pracodawcom może przynieść wyższe zaangażowanie i produktywność pracowników, sprzyjając jednocześnie klimatowi dobrostanu”.
Zmieniające się nakazy, podobnie jak wahania na rynku kryptowalut, mogą wywoływać niestabilność i podkopywać zaufanie w organizacjach. Gdy kierownictwo agresywnie zmierza ku odgórnej kontroli, odbierając elastyczność i spłaszczając hierarchie, ryzykujemy poświęcenie tej tkanki kulturowej, która napędza zaangażowanie, retencję i wyniki. Jak pisaliśmy we wpisie o strukturach organizacyjnych Mintzberga, jest to trend trwały, przyspieszany przez wykorzystanie sztucznej inteligencji, który może też zagrozić temu, co nazywa się wiedzą tkanki organizacyjnej miejsca pracy.
Co ciekawe, powrót do biura (RTO) przebiega w różnych częściach świata zupełnie inaczej, i dlatego przygotowaliśmy tę serię trzech bardzo różnych globalnych perspektyw. W Wielkiej Brytanii rząd prowadzi prace nad ustawą zmieniającą prawa pracownicze w ramach „New Deal for Working People”, która ma chronić pracę hybrydową i zapisać elastyczność jako prawo pracownika. Omawia to wpis naszego brytyjskiego partnera Noela Brewstera w tej samej serii. Inaczej rozkłada się akcent w ZEA, gdzie władze nakazują pracę z domu, aby zmniejszyć korki i przybliżyć cele zrównoważonego rozwoju. Ten i inne sposoby, w jakie praca hybrydowa staje się katalizatorem zmian, omawia wpis naszego partnera z Bliskiego Wschodu, Olivera Baxtera.
W Workplaced uważamy, że miejsce pracy nie powinno być hazardem. Niespójne i drakońskie zasady, takie jak te forsowane przez DOGE, oraz związane z nimi gwałtowne i niepokojące zmiany mogą szkodzić produktywności i morale, zamieniając miejsca pracy w nieprzewidywalne środowiska, w których pracownicy czują się zdani na łaskę firmowych eksperymentów.
Wyzwaniem jest teraz znalezienie równowagi między kierownictwem a pracownikami, która przyniesie lepsze dopasowanie miejsca pracy, aby zoptymalizować produktywność, zaangażowanie, nastroje, satysfakcję i dobrostan. W Workplaced wspieramy to dopasowanie danymi o ludziach, dbając o efektywność operacyjną i zachowując doświadczenie pracowników w centrum podejmowanych decyzji.
W szczególności mamy własny wskaźnik, równowagę hybrydową, który pokazuje, kto dokładnie powinien być w biurze, w domu lub w trzecim miejscu, oraz kiedy i dlaczego powinien tam być, aby pracować najbardziej produktywnie. To świadome podejście daje odpowiednią elastyczność tym, którzy jej potrzebują, a jednocześnie zapewnia, że właściwe zespoły osiągają potrzebną łączność i kreatywność, które, jak udowodniono, najlepiej rozwijają się w biurze.
Współpracując z Workplaced, organizacje mogą podejmować lepsze, bardziej świadome decyzje o przyszłości pracy. Szczegółowe zrozumienie procesów, czynności i nastrojów pracowników pomaga wspierać zaangażowanie, efektywność, produktywność i dobrostan.